的职位常常就变成了一项无法胜任的工作，一项致人于死地的工作。

    总之，这第一条原则就是：如果某项工作已连续使二三个人觉得无法胜任，而且这些人在过去都曾有过良好的表现，那么我们就有理由认为这项工作是不可能做得好的，这样的职位就必须被重新设计。

    差不多每本关于营销的教科书都这么说：销售与广告和促销是联在一起的，这三项活动都出同一个销售主管负责。但是—些知名的消费品生产厂家的经验说明，由一个管理者全面负责营销的做法是行不通的。这项工作不仅需要在实地销售(调运产品)方面有很高的效率．而且在广告和促销(如何用人)方面也要有很高的效率。这就要求做此项工作的人有各种不同的性格特点，而这些性格特点是很难休现在同一个人的身上的。

    要当好美国—所规模很大的大学的校长，也是一项很难胜任的工作。经验告诉我们，尽管他们在当校长前工作都做得很有成绩，但当了校长之后工作做得还可以的只是极少数。

    如何当好一家大型跨同公司负责国际业务的副总裁，这大概也是—件很难做好的工作。特别是当一些分公司或子公司的生产和销售增长到一定的程度时，比如增长到公司总产销额的五分之一时，如何协调母公司与子公司之间的关系就成了非常困难、甚至是令人望而生畏的一项任务。在这种情况下，要么按照产品类别作全球性的重新调整(就像荷兰的菲利普公司所做的那样)；要么按照全球市场的不同社会及经济特点，重新组织产销力量。比如，可将该项任务一分为三：一个负责管理发达国家＜美国、加拿大、西欧和日本)的产销业务；一个负责发展中国家(拉美大多数国家、澳大利亚、印度及近东)；另一个负责其余不发达国家方面的业务。已有好几家大型跨国公司走的就是这条路。

    大国的大使今天所面临的也是这么一种困境。现在的使馆已变得如此庞大、如此僵硬，他们的活动也是如此分散，以至于任何哪一位大使都会觉得他没有时间、也没有心情来做好他的首要工作：了解驻在国的国情；了解驻在国的政府及其政策；了解该国的人民，同时也让他们了解并信任自己。尽管麦克纳马拉负责五角大楼工作时使尽了他的能耐，但我还是要说美国国防部长之职位是很难做得好的(我承认，没有国防部长当然也是不行的)。

    因此，卓有成效的管理者第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。如果经验证明职位设置得不合理，那就不应该再去寻找什么天才来做这项不可能做好的工作。相反，管理者应该重新设计这一职位。不能用天才来测试自己的机构，管理者必须懂得这个道理。只有让普通人都能做出不平凡的成绩来，这才是考验机构好坏之关键。

    2．用人之长的第二条规则是确保每个职位既有很高的要求，又有较宽广的范围。它应该带有挑战性、能使你充分发挥自己的优势和长处。它也必须有足够的回旋余地，使你能将与任务有关的优势转化为重大的成果。

    然而绝大多数大机构并没有这样做。他们总喜欢把职位设置得面很窄，由于工作人员只是被要求在特定的时间来完成特定的任务，因此，所设计的职位面再窄也没有关系。然而。管理者的工作不只是将人安置到某个职位上去，任何复杂职位的要求也总是在不断地变化着的，有时这种变化会来得很突然，于是一些本来“完全能适应”的工作人员—下子又都变得不适应了。因此，只有把职位的范围设置得大一些、要求高一些时，才能使工作人员在情况有所变化时能去适应新的需要。

    这条规则对初任职的知识工作者特别适用。刚刚参加工作的知识工作者，更要注意充分发挥自己的优势。因为他一开始工作，其标准就已经定下来了。这些标准不但将要对他们以后的工作提供指导