为了容忍差异，机构里的人际关系必须建立在以任务为中心的基础上，而决不能以人的性格作为建立关系的基础。衡量工作成绩以及所做出的贡献必须要有客观的标难。但是，只有在不以人为中心来设置工作的前提下，才有可能制订出客观的标准。否则．经常可以听到的将是“谁是谁非?”而不是“哪桩事是对的?”如果这种情况发展下去，那要不多久，在做人事决定时，就常常会考虑“我喜欢这个人吗?”或者“他能被我接受吗?”诸如此类的问题，而不再去考虑“他是不是很有可能会干得非常出色？”这样的问题了。

    因人设置职位必然会出现顺从和偏爱的倾向，机构绝对不可以染上这种毛病。机构的人事决策必须体现公平、合理，不能带有个人因素，否则的话．就会失去能干的人才，或者打击他们的工作积极性。机构需要各种类型的人才，否则就会缺乏应变能力，会失去表达不同意见的能力。而这种表达不同意见的能力恰恰就是决策中不可缺少的因素(第七章将对此进行专门讨论)。

    常常可以听到这么一种弦外之音：能筹建起第一流管理队伍的管理者通常不会与周围的同事与下属保持过分密切的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，决不能看他们是否顺从自己。为了选好人才，管理者需要与其较为亲密的同事保持一定的距离。

    据说林肯就与他的一些关系非常密切的人员(诸如 陆军部长斯坦顿)保持着一段距离，因此才成为一名卓有成效的最高管理者。富兰克林?D．罗斯福总统在内阁个没有“朋友”，即使与他的财政部长亨利?摩根索也保持着一定的距离，尽管在非政府事务领域中他们仍是十分亲密的朋友。马歇尔将军 艾尔弗雷德?P?斯险，出于同样的理由，他们的关系也保持着一定的距离。他们都是一些热心肠的、渴望亲密的人际关系的、善于结交朋友的人，但是他们懂得必须将他们的友谊保持在“公事”的范围之外。他们认为，是否喜欢某人或者赞同他的观点这并没有什么关系，只要不造成矛盾和不和就行了。只要他们不与一部分人保持过分亲密的关系，那他们就能建立起一支强有力的、有各种各样人才组成的管理队伍。

    当然，事情总有例外，在某些特殊情况下也的确需要因人设事。即使像斯隆先生那样一向不主张因人设事的管理者，当他面对查尔斯?F?凯持林这位天才发明家时，他忍不住为其设置了一个工程技术部门，这就是通用汽车公司早期的工程技术部。罗斯福也曾打破过各类常规，让身体极差的哈里?雷普金斯能作出其绝无仅有的贡献。不过这样的例外总是极为罕见的，它只适用于那些有超群的才能、从事非同一般的工作、并取得杰出成就者。

    那么，卓有成效的管理者应该如何来选拔人才而又不致陷入到因人设事的泥潭中去呢?

    一般来说，有四条规则可以遵循：

    1．首先，他们知道，职位不是上帝或自然而然设立的，而是由非常容易犯错误的人来设计的。因此，在设计职位时，得要非常小心，干万不能搞出一些“不可能完成的”职位来，千万不要设置出普通人没法做好的职位来。

    这类事情时有发生。有些职位从字面上看还是合情合理的，但实际上却难以找到合适的人选。一个接一个颇有才能的人都尝试了这个职位，但是没人能够成功。一年半载之后，所有的尝试者都失败了。

    这样的职位，我可以肯定地说，开始时都是为某个非同寻常的人所设置的，它只适合某个人的一些持殊气质。要能胜任此职位，就必须要有各种不同的气质，而这样的人在现实生活中是很难找到的。人们或许可以获得各方面的知识以及各种高超技能，但要他们改变自己的气质却是谈何容易。因此，—个需要具备好几种不同气质才能做好