研究的时候，就代表有不同的想法。郁亮和他的前任姚牧民最大的区别是，姚牧民执行董事长的指示是雷厉风行的，而他不然，他有个原则，执行董事长的指示一定要过夜，过了夜想想再执行或者不执行。

    例如王石提出的10年后公司员工人数的建议，依照解冻的想法，人力资源的规划意味着要牵扯到生产方式的变革、公司组织结构的变化、流程的调整，这都需要时间，不能仅仅是通过预估，该做的具体工作还得做，王石的经验之谈只能当参考。

    而在此前，王石也曾就一些人事任命的事情发表过不同意见，但是郁亮等人的反应是“我们再研究研究。”通常情况下，第二天他们碰头之后会和王石说，我们还是坚持我们的意见。王石也就不管了，因为后来提拔的很多人，他没有郁亮他们熟悉。

    有趣的是，性格坚定，让人觉得有点倔强的王石，却会认为自己是个悲观主义者。他在任何时候都会考虑万科遇到困难的情况应该怎么办。在这一点上，郁亮和王石也有不同的管理风格。因为在企业草创时期，万科经历了一次比较大的业务调整，裁员很多，那一幕场景对王石触动很大，很多年之后，王石依然对此怀有一种复杂的情绪。所以，王石始终希望，万科可以做到不裁员，而是通过不停地调节，达到一种比较理想的企业均衡状态。但外表平静斯文的郁亮则认为，为什么很多企业都要通过一种很激烈的手法完成变革？那就意味着该做手术的时候一定要做，企业随时要做好动手术的准备，一个真正强健的肌体意味着你能在手术后迅速痊愈而不是致死。不过，虽然有着这样的决心，但是郁亮在万科未来10年规划里，提出的是“有质量增长”概念，在“均好”之中发展。

    新老两代管理者，有时候意见还有分歧比较大的时候。

    例如，当总经理郁亮告诉王石，预想之中的万科，10年后的营业规模是1000亿元人民币的时候，经历过1993年宏观调控的王石还是跳了起来，他对这个数字还是很难接受，第一反应就是“浮夸、大跃进”！

    对王石的反应，郁亮早有了心理准备，坐下来和王石算了一笔账：王石曾预料，中国的住宅产业未来10年里，会以前五年20%、后五年15%的速度递增，在这种情况下，万科只要保证每年平均34%的递增，10年后的收入就是1000亿元。一看账是这么算出来的，王石对1000亿元这个数字也就慢慢接受了，但他还是不放心，他很快敏锐地找到一个突破口，他问，公司要发展到1000亿元规模，需要多少人？于是他问主管人力资源的解冻（现任万科副总经理）按这样一个规划，10年之后万科会有多少人？

    当时解冻正在出差，王石要的数字人力资源部门自然没有那么容易得出结果。但王石急着要答案。于是解冻随即估计了一个数字就发了过去：1.3万到2.3万之间。这个短信一发出去，熟悉王石性格的解冻就后悔了，肯定得挨骂。果然，那头的王石一看就急了，怎么中间差着1万人呢？凭他的感觉，那时的人员应在8000～13000之间。

    “郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。”王石这样理解自己的董事长职责。他向解冻询问10年后万科员工人数的背后也是基于这样的思考。索尼曾经是万科的学习目标，但是在王石目睹了索尼裁员后，受到了刺激。他想的是，很多优秀的跨国企业在遇到瓶颈时最直接的解决手段就是裁员，难道万科遇到瓶颈也必须如此？他希望能通过提高效率提高竞争力，控制人员的增长而避免裁员带来的伤害。

    这一次小小的碰撞，王石倒是感慨很深，一方面是满意，自己的判断和直觉始终还有自己的价值；另一方面，更让他高兴的是，他和新管理团队之间逐渐磨合出来一种良性的互动关系，他们能够