念上的楷模，那么郁亮们找到的这第三个目标企业则更具体、更专业化，目标也更加数字化——销售额1000亿元以及3%的市场份额。万通集团主席冯仑在2002年底写的一篇内部文章中谈到，国内其他房地产公司走的都是香港房地产公司的道路，但是在郁亮率领下的万科，已经开始学习美国房地产公司。

    万科的核心竞争力是什么？上任不久的郁亮就经常考虑这个问题，但始终没找到答案，现在他已经放弃了这种努力，他清楚的一点是，这一定不是物的因素，而是软的东西。他认为，自己领导万科要做的，就是不断建立持续的竞争优势。在万科发展的每个阶段需要不同的竞争优势，培养不同的能力。他觉得他们现在的方法很实用：首先给自己找一个具体的具有全面借鉴意义的标杆，他已经找到了，美国Pulte homes公司比1000亿元的目标显然更具象；其次，他根本不相信什么系统的解决方案，对他来说，管理就意味着发现漏洞并解决它，这是他做事的风格。

    郁亮从进入万科以来到现在，在这家房地产公司里从未真正做过地产。去资本市场整合资源是他的强项，但如何买地立项盖房子却基本不懂，现在他也根本没准备去弄懂它，而是考虑设置一个常务副总经理，在业务层面上弥补自己的不足。需要注意的是，万科在美国的标杆企业Pulte homes，除了精细化运营外，同样以并购和战略结盟为基础进行战略扩张见长。以郁亮的财务专业背景来看，今后万科肯定会在并购方面有大动作，这样才能满足10年1000亿元的发展要求。

    而在简单的规模类比之外，万科从普尔特的身上学到的关键一点就是关注客户，从客户的需求出发设计产品。郁亮认为，国内的房地产企业基本都是以年龄、收入等物理属性区分客户，这种分类方法在一个都没房子的时候，是有用的。而在中国80%城市居民拥有自己的住宅的情况下，再采用这样原始的方法对市场和客户进行分类，是极端错误的。对万科来说，产品线的设计目的在于锁定终身客户。根据客户的家庭生命周期和不同的价值关注点，由万科来提供一个完整产品链，从而实现对客户的终身锁定，这才是万科能够保持长期优势的关键所在。

    郁亮的管理风格改变，还在陆续推进之中。

    一直以来，万科内部有句很著名的话：“善待客户从善待员工开始”，现在内部已经不再这样表达了。原来员工是第一位的，现在的顺序是客户、股东和员工。按郁亮的理解，客户给我们利润，股东给我们饭碗，而对员工的过度关注可能会忽视对客户的关注。

    割发代首的事情发生在曹操身上。而第二代领导人郁亮同样在典型事件上面表现得不含糊。

    2004年，郁亮对始终管理不如人意业务欠佳的北京分公司进行降薪惩罚，这在以前讲究人文氛围的万科是没有先例的。因为是第一次，他自己也下“罪己诏”，陪罚，自动降薪10%，并公告公司要等北京分公司完成任务，恢复工资后他再跟着一起恢复。

    同时，按照郁亮的设计，管理模式的变化也是一方面。今后业务下到大区，总部只掌握最为核心的资源、投资者关系、品牌、研发，从一个地产公司总部向一个控股公司总部转化。虽然热爱摄影和旅行，但是文科出身的郁亮，倒是非常清楚地表示，“万科要变成制造业企业。”

    一直跟随着万科共同成长的郁亮认为，王石虽然是职业经理人，但更像是创业家的代表，而郁亮自己和如今万科的管理团队才是纯粹的职业经理人，他们所要做的是把公司建设得更制度化，更少人治化的色彩。

    郁亮和解冻提到王石的意见时，都开玩笑地用起同样一个表达：“执行董事长的话要过夜。”

    据说，通常他们在对王石的意见说考虑