充分发挥各自的专长并勇于对王石的意见有自己的保留看法，这是这个新管理团队的日益独立和成熟的信号。

    最近，万科刚做了一个领导人资质模型，郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划，他希望对下属的培养比王石当初更有系统性。

    “这个人一定要从一线上来，但要培训他具备集团管理的意识，如加强财务等相关课程的培训等等。”从某种意义上讲，郁亮已经开始在做王石当年所做的事情。

    值得注意的是，万科人力资源部门的变革，正好又在王石选定的第二代领导人郁亮接任总经理之际，所以整个事情若然由阴谋论来看待，也可能带来很多细节丰富的猜测。但是，最后的实际结果是，郁亮与新型的人力资源部门相处愉快，共同成就了近三年的万科在稳健之中的飙升业绩。而在一批批所谓万科的明星职业经理人流失之后，万科这三年仍然以乘法的速度，开拓了内地近20个城市的五十多个项目，同时，还保持着至少不至于紧张的人力资源供给。

    像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，而郁亮任期大力进行的“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性hRM的基石。

    以前万科用人也是有标准的，但人员素质方面的判断标准基本上是凭领导的直觉印象，例如口齿伶俐、善于沟通等，领导瞄准谁就是谁。而万科早期的领导层大都是北京大学出身，更多地拥有个性化气质。随着企业向专业化发展和工科出身的领导者加入，万科的文化有了冲突，这也是万科需要开发这个人才资质模型的原因。通过这个模型，使得万科的个性化的东西越来越少，而进一步走向职业化。能够做得“去万科化”，这也是郁亮对企业未来发展的一种深入理解。

    “我们还需要花很长时间培育自己的企业文化和企业精神”，郁亮在秉承万科精神的同时亦希望自己能创造一些新的东西。郁亮说，作为一个企业负责人，提拔及评定下属工作一定要避免个人好恶而选择一些可以量化的指标，如会计师统计报告、客户调查、员工满意度和可持续发展力（包括团队和新项目两个部分）。对这些技术和执行层面的细微之处，郁亮了如指掌。

    在平时会见客户、合作者或者与媒体的交流的过程中，郁亮总是几乎保持着同样的姿势：面带微笑，身体稍稍前倾，在肢体传播学中这是一个积极交流的信号。

    2004年之后，这位万科企业股份有限公司的青年总经理和各界接触很多，表现除了活泼健谈、反应敏捷和不断思考的特质，这和有关他的报道所提到的“郁亮不愿意面对公众与媒体”相去甚远。

    2004年初，《中国企业家》一篇《骇客顺弛》的封面报道引起了万科内部的高度关注。

    在这篇数万字的长文之中，作者大量引用了标榜自己要超过万科的顺弛公司大股东孙宏斌以及其他成员的发言，其中多处涉及到了万科的内容。万科觉得这些描述不尽不实，也有断章取义之嫌。于是，万科迅速组织了相应的舆论活动。郁亮在北京，轮流接受多家报刊和网络的采访，阐述万科理念以及企业未来的构想。而新浪最后更用《重剑无锋》专题来概括了对郁亮和他率领的万科业务的感觉。

    这一次较量，万科保住了自己作为业界权威声音的地位。

    陆新之：资深财经工作者，曾为《三联生活周刊》主笔，《经济观察报》财经主笔，现任《中国房地产报》主编助理。出