要王石去看一看，投标时是适可而止还是势在必得，大家也习惯了都由王石。等到郁亮担任总经理的时候，王石逐渐有意识地改变这种状况，董事会只决定今年拿多少地，至于范围在哪里、怎么去买、用多少价钱去买就都是郁亮他们自己的事了。

    王石是个很有自制力的人，他强迫自己不要去看地，以至于都有些偏执。深圳“万科城”从买地到策划、从投标到建设，他不参与，等到房子都建好了，他都没去看一眼。直到有人劝他说“房子都卖疯了，你还不去看一眼”，他才下了这个台阶去看了一圈。有时候瘾上来了，他就去帮别的地产公司看地，自家的田却是怎么也不种了。万科的副总裁刘爱明印象里，最近两年万科内部商量买地的会，王石只出席了两次，还都是借着开会的机会要讲点儿别的事情。

    “他已经不用再去看地了，他对买地已经没有兴趣了，地在哪里他都不知道了”，而对郁亮来说，他丝毫没有感觉到王石的不适应。

    王石刚从总经理的职位上退下来之后，还是有点不适应，他发现自己被冷落了，而且此前他对此毫无心理准备。过去他在各种会议上慷慨陈辞，拍板做决策，现在人家按照他的指示已经不邀请他参加了；过去部下们都用崇敬的眼光看着他，而现在他要坦诚地告诉他们“这件事我不了解”。更考验王石的是，有的时候凭着经验他能够看到郁亮他们会犯些小错误，但还是要忍着不说，放手让他们自己去尝试。这对以前见到墙上的画挂得不正都要管的王石来说，的确不是个好受的滋味。幸运的是，那时他开始爬山了。

    王石要做的绝非表面文章，除了自我克制外，他还要有意识地去消除管理团队对他的心理依赖。有一次，下面的人带着王石去看一块地皮，王石看着不错，说了句：“拿”，可是当时其他在场的人都没想到要这块地。但王石开了口，他们就硬着头皮去拿下，拿了之后却互相指责说怎么让王石去看这样的地，咱们不能执行，赶快想办法让它黄了吧。结果在这块地皮上开发的项目卖得很好，证明了王石的眼光，于是下面对王石的依赖心理更为严重，即使有把握的地也要他去看。

    很快，王石就发现他面临了一个新的挑战——不是如何培养接班人，而是在建立这个队伍的过程中如何退出。反过来说，如果他不退出，这个接班人也培养不出来。

    一次王石去看万科在成都的一个项目，偶然发现有几个房子的窗户质量不太好。于是回深圳后，他就把负责质量的副总裁刘爱明叫到办公室劈头盖脸地说了一顿。刘爱明自己也没去看过成都的那个工地，但是他告诉王石，他可以搞一个系统，帮助万科提高质量，这就是后来的“磐石行动”。后来他对王石说：“如果万科有80%的窗户有问题，那是我的问题。如果只有两个窗户有问题，那你去找下面的人。”在刘爱明的一贯思想中，国内公司里的董事长和总经理没有不打架的，好像就是为了打架才设这样两个位子。但万科不一样，用郁亮的话来说，王石管不确定的事，而他们要管确定的事。

    郁亮前行

    从2000年到2002年前后大约三年的时间，郁亮开始了他缓慢但是坚实的总经理初阶段。这三年的时间里他所做的就是团结大家，和他的团队建立相互熟悉和信任。在这三年里，副总经理管的事情他绝不插手，只是签字而已。然后，他开始按照自己的想法去实践第二代总经理的责任。

    在交班之后王石一再津津乐道的是，郁亮们的很多想法是他没想到的。最典型的例子是，2003年起，他们在万科过去20年树立的索尼和新鸿基两个目标公司之外，向公众引介了20年来的第三个偶像企业——美国地产企业Pulte e homes更多更完整的资料。

    事实上，如果说万科的前两个目标企业更多的是思想和观