中，他能够发掘出一百多名颇有作为的企业管理者，即使其中不少成为他和万科的竞争对手，但是他在刀光剑影的商场激战之后，闲暇时候想起这些曾经和他朝夕相对的后辈们的今日成就，很可能也会欣慰地一笑。

    我在整理万科的资料的时候，就找出万科1994年到1997年的中层以上管理人员的合照，我自己粗略估算一下，合照之中，留在万科的、出外创业和外出做经理人的比例，大约各占1/3。这就说明，离开万科的人，大约有一半能够继续在地产和相关行业延续经理人生涯。在过去20年，中国经济发生着剧烈变化，创业机会很多，很多地产企业也不成熟，万科输出的人力资源，能够有五成经受考验和诱惑，继续自己这种职业生涯，还是体现了王石在十几年前万科还是一个很小的公司的时候，就具有的打造中国职业经理人阶层的雄心的。

    但为什么万科出去的职业经理人，在地产本行，越是职位高的，事业发展往往不如意呢？

    首先从正面讲，万科有自己相对独特的企业文化，有相对成熟的管理平台，有相对成熟的一帮职业经理人资源，当你成为一个高级职业经理时你可以调遣一批小经理。万科的这种土壤、氛围已经非常好，当一个职业经理人在这里比较好，并不意味着去其他地方一样好。因为这些人身上都带着万科的光环，所以请他去的老板预期非常高，预期高是基于原来的表现，但是经理人一旦失去原来的土壤、平台，表演一定会大大折扣。

    原来的万科是一个团队，你的个人能力并不是全能的。当然，请你去的老板一定不如万科，他一定在很多方面还是比较薄弱的，这时候你的舞台变了。万科培养的职业经理人往往不是全能冠军，但是他会把这些作为判断你的综合能力的标准，最后你会在老板心目中不断地降分，最后你就不合适了。

    当然，从另外一个角度看，万科的职业经理人，很容易以自己是很成功的公司而自居，有点放大自己的一些老经验的作用。这样，他跟新公司的文化融合很难，企业文化融合不进去，平台发生变化不能调整过来，在老板心目中预期降低，对老板承诺的利益不兑现，结果就是不欢而散。

    王石往后

    因此，作为这一批留下来的万科新生代，郁亮的逐步上升，显示他对于万科体制的熟悉和融合已经到达了一个较为得心应手的阶段。

    不过，即使是这样，郁亮的接班，仍然有着一个前奏阶段。

    1999年2月，还是在万科的水贝二路旧总部，由1988年股份制改造以来，一直兼任董事长和总经理的王石，宣布辞去总经理的位置，总经理的位置换上了地产本部的实际操作者姚牧民。

    在当日的新闻发布会上，王石还算如同平常一样严肃，偶尔加几句小幽默。但是身穿蓝衬衣打着花领带的骁将姚牧民显得有点不自然。事实上，接近万科内部的消息一直认为，姚牧民年纪和王石只相差几岁，又是第一代打天下的猛将型实力派，风格仍然接近万科第一代的创业型，他做总经理接班王石的可能性不大，更像是一个过渡性角色。

    果然，2000年，姚牧民提出移民澳洲，然后从总经理的位置上退下来，郁亮成了代总经理。2001年的时候，郁亮正式担任了万科的总经理，这一年是他的本命年。

    1999年，王石不再操作具体事务，但整个公司的发展还是他在驱动，譬如在2000年制定五年计划的时候，他还从中扮演了很重要的角色。这也和王石一贯在万科之中的强势角色一致。不过，从2002年起，王石开始后退，他找到了和郁亮们的分工，到2004年制定新的“十年计划”的时候，整个计划都是郁亮带领的管理团队做出来的。

    在姚牧民任总经理的那段时间里，决定购买那个地块，还是