乐趣。实际上，在早上，这家餐厅的奶昔的竞争对手是无聊、香蕉、速溶早餐饮品、咖啡等等。但奶昔是这些所有可供选择的产品中最好的，因为别的东西开车时没法很方便地吃，吃奶昔用一只手就可以，也不会溅漏出去，用吸管吃完一杯奶昔要20分钟，足以度过乏味的上班路程。只有在了解消费者的真正目的之后，这家餐厅才可能采取措施进一步增加早上奶昔的销售量，或者创造出能够满足这种独特目的的其他食品出来。

    在其他时候，顾客因为其他的目的购买奶昔，这时它本来能满足早晨顾客的特性现在反而成了障碍。在其他时候，父母会在点了主餐之后为孩子额外要一份奶昔，他们的目的是为了表明自己是个有爱心的父母，满足孩子的要求，不是一整天都在对孩子说“不”。因此这个时候奶昔的竞争对手是冰激凌和承诺买给孩子的其他任何东西。不过奶昔并不能很好地完成任务，当父母们很快都吃完了，孩子们还在吸奶昔，吃完它需要很长时间，因此父母们等得不耐烦了，很多奶昔吃了一半就被扔掉了。要更好地服务于顾客的这种目的，这家餐厅或许可以选择销售特制的儿童奶昔。

    黑苺（BlackBerry）是手持移动电子设备领域最热门的产品，它能让人们在排队、会议室、坐车时方便地收发电子邮件。要继续改进产品，就要问如下两个问题：它的目的是什么？它的竞争对手是谁？问题初看也不难回答：第一个问题的答案是收发电子邮件，第二个问题的答案是Palm、iPaq等掌上电脑以及功能越来越强大的智能手机。但或许可以换个角度看从顾客的角度重新定义目的和竞争对手，顾客的目的是为了抓住小块时间做点事。如果人们不用黑苺，他们会做什么呢？可能拿起电话，看看报纸、做笔记或在会议室发呆几分钟，这些才是消费者眼中黑苺的真正竞争对手。

    顾客购买产品的目的和你的竞争对手并不是一目了然的，发现顾客的真正目的，重新定义竞争对手，企业同样可能创造全新的市场。

    决定要影响的购买决策者是谁

    顾客也是由多个环节或群体组成的，一般而言每个行业都已经把这些群体中的一个看作购买决策者，比如制药行业中的医生、芯片行业的电脑厂商。但是，通过重新决定你要影响的购买决策者是谁，企业可以超越竞争。

    你明确了顾客的需求、顾客的真正目的、竞争对手是谁之后，你还可以通过决定要影响的购买决策者是谁来改变整个产业的价值链。人们通常认为顾客就是顾客，把它看成单个的实体。但正如产品生产是由多个供应商、多个环节组成的一样，顾客也可细分为多个环节或群体，如批发商、零售商、个体消费者等等。很多时候，你并不是把产品卖给顾客，而是卖给顾客群体中某一环节，你要决定谁是你要影响的购买决策者。

    比如，英特尔芯片的顾客至少是由两个环节组成的，电脑厂商和最终的电脑购买者。在英特尔推广“IntelInside”之前，英特尔把芯片卖给电脑厂商，它要做的就是说服电脑厂商的采购人员采用英特尔芯片，这时它认定的购买决策者是电脑厂商。但在之后，情形变成了消费者去购买电脑时说，“我要买个采用英特尔芯片的电脑。”通过将要影响的购买决策者从电脑厂商转换为最终消费者，英特尔才真正掌握了获取电脑产业链最大的价值的可能。

    当然，英特尔并不是很容易就完成这种转换的。IBM就曾非常强硬地拒绝将“IntelInside”标在计算机上，英特尔通过威胁停供芯片、转而支持其竞争对手康柏迫其就范。在后来的奔腾芯片浮点运算错误导致的危机事件中，IBM宣布停止销售以奔腾为芯片的计算机，导致已经逐渐平息的危机进一步扩大。另外，正如安迪·格罗夫在其自传《只有偏执狂才能生存》中所说，导