2000年曾被当作阿里巴巴扩展海外市场的关键年。1月份孙正义的2000万美元到账，2月份马云就率队杀到欧洲。“一个国家一个国家地杀过去。然后再杀到南美。再杀到非洲，9月份再把旗插到纽约，插到华尔街上去：嘿！我们来了！”这是当年马云的豪言壮语。为了占领世界大市场，阿里巴巴继香港、美国之后，又建立了英国（欧洲）办事处和韩国办事处。颇有把“红旗插遍世界”的势头。

    然而到了2000年9月10日，人们在华尔街没看见阿里巴巴的旗帜，人们却听见马云宣布：阿里巴巴进入高度危机状态。

    事实上，以2000年阿里巴巴的运作能力、资本和眼光来看，大肆国际化的战略不啻于是一种灾难。国际化不是一个随意为之的战略。国际化是要有金钱和实力做后盾，有本土市场份额做铺垫的。中国的成功企业，海尔、联想、tCL……都是先在本土获得成功，先在国内占领了可观的市场份额之后，再开始国际化的。美国的雅虎和eBay也是先占领了美国市场然后再向世界扩张的。先本土后国际是企业发展的一般规律。阿里巴巴超越本土直扑国际的战略显然违背了市场规律。

    在海外扩张的一年时间里，香港、美国、欧洲、韩国所有这些网站每月的花销都是天文数字，而所有这些网站又都是只出不进没有一分钱收入。阿里巴巴每月烧掉近100万美金。到2000年底互联网泡沫破裂时，阿里巴巴的账上只剩下700万美元了。按当时的烧钱速度只能坚持半年多。当互联网冬天来临时，风险投资商答应的新投资全部告吹。阿里巴巴近似疯狂的海外扩张不得不停下来。

    不过，阿里巴巴还是没有死掉，这得益于马云和阿里巴巴公司在失误之前就掉了头。2001年9月11日，就在西湖论剑结束的第二天，刚刚还在人群面前高谈阔论的马云，一回到公司就向阿里巴巴的骨干主管们宣布，公司处于最高级别的紧急状态。当时的高层很快在西湖边的汪庄开了一次紧急会议，提出了B2C战略：Back to co Coast Back to Center。整个阿里巴巴的B2C计划包括两个层面：节流，开源。

    在那次被称为阿里巴巴的“遵义会议”上，确定了“撤站裁员”的节流计划。当时的阿里巴巴有五个战场：中国大陆、香港、美国、欧洲和韩国，但这五颗子弹里只有一颗子弹能够致胜，那就是大陆，就是杭州。尽管执行的过程异常艰难，很多海外部门的员工在离开阿里巴巴时流下了眼泪，重感情的马云也因为裁员、人才流失非常沮丧，但是大局之下，“撤站裁员”的封杀行动仍然艰难的执行了，不仅仅是封杀别人，马云、蔡崇庆等也把自己的工资减了一半，并且在公司中提出零预算：广告一分钱不花，出差只能住三星宾馆。大封杀的效果立竿见影。阿里巴巴每月的成本立刻从100万降到了50万美元赢得了宝贵的一年喘息时间！

    接下来的问题是，阿里巴巴拿什么赚钱？“遵义会议”讨论出的十多项可能赢利项目经过运作实践，最终将“中国供应商”确定为实际操作项目。

    直到今天，调整海外扩张，召开遵义会议，提出Back to china作为阿里巴巴发展历程中的转折点，对阿里巴巴意义仍然深远：它避免了阿里巴巴的死亡，让阿里巴巴认清了海外扩张的节奏和时间点；最大程度的容让了现实与理想之间的差距，使公司云游于技术之上，视技术的使用结果而定命运；最重要的是，它把一个潜在的大挫折变成一个现实的小挫折，在避免了阿里巴巴的彻底失败以外，又用一个机构调整的挫折来考验马云和他的团队凝聚力。在阿里巴巴的发展历程中，马云自己也坦然承认犯过很多错误，承认做企业犯错误不可避免，并把这些错误当作宝贵财富。马云说过：“几年来我们