不得不有一天面对高科技用自己的手残忍地终结风险投资自己。事实上，大多数风险投资公司，在高科技催化的危机中奄奄一息，面临如果不倒闭便永远“烧钱、赔钱”的困境。

    借助高科技浪潮巅峰时的辉煌，大量资金轻而易举地到位，风险投资基金管理人像华尔街的金融机构那样给自己“量体裁衣”，高薪高福利，同时四方撒网，向并不具备巨大潜力的公司投资，以满足有钱不投无法面对投资人的难堪。

    问题是，这样的局面能够持续多久，赔钱的买卖，谁能永远坚持下去？

    不过，对于缺乏政府和法律监督的私营风险投资基金管理人来说，投资失败除了名声不好，基本上不用担当法律上的惩罚，反正不是自己的钱，钱投出去后，就像泼出去的水，覆水难收。近年来，与创投资金分不出多大差别的私募资金大规模涌现，但由于优质项目奇缺，退出机制严峻，同样，前景并不乐观。

    在金融危机演变的全球性经济危机对实体经济的沉重打击下，退出机制，例如上市和兼并的门槛越来越高，条件越来越苛刻，传统的风险投资模式面临严峻的挑战。由于赢利机会几乎完全倾斜到实力雄厚的第一类或顶级风险投资公司，风险投资业面临抉择，重新洗牌成为必然。

    直接上市的艰难，使得退出机制扑朔迷离，其副作用逐步显现出来，而急功近利、“短视”的兼并或期盼被尽快地收购，成为风险投资公司和创业者的共同愿望。由于退出机制的恶化和股市对高科技企业未来赢利前景不乐观，几乎所有的创业公司都顺应潮流。从接受投资的第一天起，其核心管理层就被风险投资公司嵌入一个心照不宣的“潜规则”，即无论如何都要争取早日被卖掉。

    短视和急功近利，直接间接断送了小公司发展成为跨国大企业的潜力。

    初始公司的早期廉价出卖，基本上是企业领袖充分考量风险和回报的比率后做出的战略决策。事实上，并入一家庞大臃肿的大公司之后，后顾之忧的生存问题解决了，但未来的发展潜力也就此划上了句号。

    将早期廉价卖出理解为一个短视而稳妥的商业行为不足为奇，对雄心勃勃的创业者来说，不失一大遗憾。一般创业者不值得全盘仿效。大企业直接介入小公司的经营活动和未来战略，直接将其收归旗下，“招降纳叛”，于情于理无可挑剔，“乘人之危”还是“成人之美”，很难说。

    通讯设备巨人思科公司的增长模式，就是利用其声名显赫的品牌效应和庞大的资源，自创建以来始终如一地收购大量具有发展潜力的小公司。收购后，若能即刻使用，就将其以融入的方式整编，若不能用，则将其搁置和分解，或干脆以整体裁员的方式“扼杀”。

    思科公司当然知道，一味地追求堵截和扼杀竞争威胁，不利于企业的长期发展，但生存是企业的“生命线”，况且“肥水不流外人田”；它的收购运作不受经济循环的影响，高涨期和萧条期一样，目标一旦决定，出手绝对不软，再高的价格也要拿下来。收购失败也是一种成功，毕竟扼杀了潜在的竞争对手。这就是大名鼎鼎的思科公司自创建以来从未停止的收购战略和丛林法则。

    1984年，思科诞生于硅谷，一直执著地收购和兼并以知识产权为核心价值的优质项目，以及经过严格筛选的具有增长潜力的小型科技公司，平均每年收购30到50家公司不等。思科的收购名言：“小公司创造未来，我们收购未来！”（Small companies invent future，ure！）显然，并购对思科的常青藤战略非常有利，何乐不为，但对整个市场而言，就很难再看到第二个思科的崛起，就难以诞生像软件大亨微软和搜索引擎巨人谷歌那样的跨国跨世纪大企业。

    难以想象，全球高科技重地硅谷，20