斌留丝毫的情面，当场就驳斥说：“睁着眼睛说瞎话，吹牛！”

    次日，潘石屹在发言时，又把矛头指向了孙宏斌：“干吗非要做行业第一呢？我觉得做好自己这些事就挺好。遇到天气不好，我就想躲在家里。和三十年前比，自己的今天难以想象，多挣一毛钱都是好的，已经知足了。”

    轮到孙宏斌发言时，他面带苦笑，“我最近没得罪谁吧？怎么所有的人都是针对我的？”在接下来的演讲中，孙宏斌越说越激动。“总有人对我们努力做行业第一的理想有质疑，我就不明白了，这有什么质疑的？1994年我从监狱出来，什么都没有，我现在公司做这样大，我做不到第一又怎么了？我做第二丢人吗？总得让我们有理想，有追求吧！”“是做第一的理想整合着顺驰的行动和团队，开总经理助理以上会议我们有600人参加。我们给多少年轻人提供了机会，正因为有理想才使我们创造奇迹！”

    “空着手走过和负重走过来，结果肯定不同。空着手走过当然轻松，但到明年市场起来后就没你什么事儿了。我们为什么有这么大的压力？因为我们是负重走过来的。我们负重了多少？1000万平方米的土地。那会是什么情况？如果明年房子涨，土地涨，我们就是最好的公司，因为我判断对了，我还行动了。当然，明年如果房地产市场降20%，土地市场降一半，我认！”

    演讲结束时，孙宏斌振臂高呼：“温室里只能长西红柿、黄瓜，还有茄子。顺驰要在狂风暴雨中长成参天大树！”那一刻，人们看到他的眼中泪光闪闪。

    孙宏斌的激情感染了所有的人。在场的几百位听众全体起立，报以热烈的掌声和喝彩。在他之前和之后，都没有哪位房地产商赢得过这样的掌声和喝彩。

    3、激情失控，泛滥成灾

    11世纪的波斯王子昂苏尔·玛阿里在写给儿子的《教诲录》中说：“激情的滥用导致激情失控，泛滥成灾”，所以，一个人应该“把他火一般的激情化作一束主要的‘光芒’，并使其成为他生命的不竭动力，而非任由他火热的激情白白浪费掉”。

    一个企业的管理和文化会深深打上老板性格的烙印，顺驰就是如此。孙宏斌火热的激情感染了顺驰所有的员工，每个人激情四射、雄心勃勃。开会时，每个员工都要发言，个个慷慨激昂。这也是顺驰的用人标准，顺驰一直在努力寻找那些“有共同价值观的人”。

    但激情泛滥的同时，企业没有了章法，丧失了扎实稳健的工作作风，作风漂浮，缺乏执行力。顺驰的员工曾言：“顺驰是一个没有制度的公司。在顺驰，高层常说的一句话是：‘我们每一个人都是推进器，而不是螺丝钉！’”在顺驰的企业文化中，甚至认为规章制度会束缚人的创造力。所以，在顺驰，连上下班打卡制度、报销额度这些最基本的规章制度都无法落实。

    顺驰失败后，有人总结其经验教训时，指出顺驰用人不当，片面强调人的“激情”，忽视对综合能力和道德品质的考察。“企业领导人很有激情，因此他们要求人只要有激情就行，20多岁的年轻人就管项目，而一旦做不好，马上就换，这就有些片面强调激情”。

    “顺驰的员工年轻得叫人害怕”。适合顺驰文化的年轻人很快就获得提拔的机会，能够从销售员、工程开发岗位迅速成长为分公司经理。一名员工只用了4个月就晋升为分公司的总经理，开始应对成千上万的工程款、地价款，大量的资金经手、支出。这在其他公司是不可想象的。顺驰当时中层干部的平均年龄为28岁，被业界称为“娃娃兵”。

    顺驰的人员流动过于频繁，顺驰苏州分公司前后换了4个总经理、5个分管销售的副总经理。由于缺乏成熟的管理人才和人员流动过快，导致顺驰的内部管理失控，财务监管形同虚设，腐败严重，紧缺的