第二，消费者认为产品坏了是厂家维修必须做的，是义务，是责任，售后服务已经不能作为吸引消费者买产品的理由。宣传售后服务好，证明这个企业落后了。格力的模式实际上每年都在创新，特别是空调，它不是卖出去就算，空调后续就是安装，格力要培养自己的安装队伍。空调装上去就是最好，而不是维修。一旦有问题，只要一个电话，马上可以上门服务，但这是企业的正常行为，而不是作为宣传的卖点去引导消费者。

    董明珠说：“消费者是我们的上帝，消费者最有说话权，消费者才是真正的评判家。他可以评判你是正确的还是错误的，或者可以给你评上第一名、第二名，不是自己说第一名你就是第一名，所以我说消费者是最伟大的。为了赢得消费者，要有产品质量，要有服务。”

    董明珠明白：在竞争日趋激烈的家电行业，服务已经成为品牌影响力的决定因素。

    用最笨的方法造空调

    1991年，格力电器刚刚成立的时候，一条破旧的窗机生产线年产能不过2万台，而竞争对手已经达到几十万台甚至上百万台的产量。格力经营举步维艰，甚至连员工的工资都快发不出来，多次到银行借款都被别人婉拒，或者干脆吃闭门羹。

    但格力创业者们没有气馁，在公司成立之初的一次全体员工大会上，朱江洪慷慨激昂地说：“既然选择了做空调这条道路，我们就要义无反顾地走下去，做好它，并做成中国最好的空调！”

    靠着这样的信念，格力的设计人员夜以继日地边设计边出图，困了趴在桌上打个盹，饿了吃点方便面；为了赶进度，二楼还在施工，一楼就已经开始投产了。

    20世纪90年代初，整个空调市场形势一片大好，属于卖方市场，产品还没下线，就已经有大批订单等着，无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造期，为了赶产量，在质量上就不可避免地遇到令人尴尬的问题。

    例如，有些刚安装的格力窗机居然无法启动。经过检查，发现是在运输过程中空调的铜管被震断了。最难堪的事情发生在1994年，在意大利首都罗马，一家正在装修、即将开业的餐厅里，当工人们正在安装从中国运来的格力空调时，一台正在试运行的空调发出“哗哗”的响声。

    当时朱江洪正好在意大利进行用户调查。客户盛怒之下将他奚落了一番，面红耳赤的朱江洪亲自拆机检查，机子打开后，大家都傻眼了——一块海绵正在风叶上飘动。

    得罪客户的罪魁祸首居然是一块没有粘紧的海绵，这种耻辱让朱江洪痛定思痛，下了一个影响企业发展的关键性决定：狠抓质量，打造精品。

    从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。当年底，格力公司开始推行精品战略，制定了《总经理十二条禁令》，对生产过程中最容易发生问题的操作做了严格规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除。

    这并不是一份用来摆设的文件，不少员工因为这份禁令离开了格力。当时就有一个曾被评为先进个人的员工，因为没有给两器(冷凝器和蒸发器)盖防尘的零件而违反了《禁令》，“第八条严禁违反制冷系统防尘防水操作规范”，遗憾地走出了格力的大门。在格力人看来，质量管理没有人情可讲。

    一台空调是由成百上千个零部件组成，每个零部件合格与否直接决定着整机的性能。

    为了控制零部件的产品质量，格力还建立了行业独一无二的零部件筛选分厂，这个分厂对进厂的每一个零配件都要质量“过滤”，连最小的电容都不漏过。为此，格力还成立了质量宪兵队，由朱江洪亲自担任宪兵队队长，专门监督检查各环节中的质量问题。这个举措被外界评论为“最笨的方法”，而格力人就是要用“最