的自信，让周成建的雄心一时难遏，“美特斯邦威用十多年做到今天的规模，有了积累，MECItY只需要3~5年就能做到今天的美邦。”这样的说法可能高估了企业的攻关能力，但他的分析看起来合乎逻辑：两个品牌将通过两个事业部来操作，他们共享管理平台、供应链平台、风险控制系统，但拥有独立的店铺系统和不同的品牌战略、业务战略。

    直到2009年，为了快速提高销售收入的增长，美邦在多品牌的基础上，开始加大对二、三线城市的布局和拓展。周成建还将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据由公司自己掌握。对这个已经卷入资本游戏的裁缝而言，现在的核心竞争力不是手里有多少资源，而是有多少能力去整合资源。

    周成建的眼光毋庸置疑，他身上有一种脱离于中国企业家群体的奇特的清醒。在创业初期，美邦的这种经营模式在温州引起了激烈的争议。很多人认为美邦的模式就是一个皮包公司，但在周成建看来，“这是我的机会”。观察者曾经指出，周成建正是巧妙利用了中国服装制造的特点，规避了生产和销售环节的风险。

    而现在，面临资源整合的新局面，周成建的清醒是否能继续带领美邦披荆斩棘通往未来？

    显然，定论还为时过早。一个不争的事实是，与周成建同时起步的一些温州服装企业，如今正身陷“红海”，但周成建却已通向了另一个“蓝海”。2008年，中国纺织服装业的外部环境发生了一些变化：国际贸易摩擦频发，大量外销订单滞后，一些企业开工不足，一些小型工厂甚至走向破产。

    一切都在于品牌，就像研究者说的，“没有自己的品牌、销售渠道，对市场没有一定掌控能力的服装企业，都可能无奈地出局。”

    上市，是美邦15年历史中最具启示意义的事件，可能也是决定未来走向的界碑。从此以后，美邦的目标除了品牌价值的拓展，又加上了资源整合。这些元素，将共同构筑一个更加巨大恢宏的品牌梦想。