业都会选择收缩战略。

    中国企业对待危机的态度大都是消极的，视危机如洪水猛兽。危机来临前，没有做好充分准备；危机来临时，将防守当做唯一选择。这种被动挨打的战略选择，严重影响了企业的正常经营和战略实施。

    反观日本企业，尤其是日本大企业，对危机的认识惊人的一致。它们对待危机的态度是积极的、乐观的，视危机为机会，屡屡在危机中实现企业的飞跃。

    京瓷公司创始人稻盛和夫在中国演讲时说：“企业的发展就像竹子的成长，克服萧条，就好比长出一个竹子的‘节’。经济繁荣时，企业只考虑成长，没有‘节’，体质脆弱。但在克服了各种各样的萧条后，就形成了多个‘节’，这些‘节’才是企业持续成长的支撑，让企业日益强大坚韧。因此，萧条就是企业成长的机会。”

    稻盛和夫的这次演讲是在金融危机期间，他对待危机的态度在日本企业家中具有代表性。在这方面，华为做得也很不错。

    2001年前后，在国际通信产业的冬天里，国内电信市场也是寒意森然。然而，华为并没有被冬天所桎梏，依然不屈不挠地加快市场拓展。面对逆境，华为选择了逆势扩张。

    华为的这种战略选择，曾遭到业界的抨击，甚至不少华为人也提出了反对意见。《走出华为》的作者汤圣平，作为曾经的华为人，在书中痛心疾首：“华为不仅没有预言冬天的来临，相反，在冬天已经来临的时候，华为却把本该比别人过个更温暖的冬天的棉衣也脱去了。”

    这些反对意见虽然甚嚣尘上，却并没有影响华为的动作。1999年至2000年将近两年的时间内，正是华为历史上发展迅猛的时期。

    为了满足事业发展的需要，2000年下半年，华为人力资源部门开展了大规模的招聘活动。据统计，华为派出了历史上规模最大的招聘队伍，在全国著名的大学内开展了成百上千场招聘会和招聘报告，向10000名大学本科学历以上的毕业生发送了接收函，充分展现了华为的野心和乐观态度。

    当时，很多通信企业已经为面临的严峻形势急火攻心，有不少已经开始实施裁员计划。

    实际上，2000年的最后一个季度，几乎所有通信企业的销售额都出现了不同程度的滑坡。

    在这种情形下，华为选择继续扩张，虽然最终招聘到的只有5000人，但规模已经非常惊人。

    人员到位后，华为开始拓展研发领域，将大部分新招聘的科研人员安排在高端路由器和无线通信网络领域。

    这两个领域一直为国际巨头所垄断，产品价格高，利润空间大。更重要的是，华为海外拓展计划，希望就寄托在高端路由器和无线通信产品上。

    按照华为的规划，这两个领域的产品价格高，利润空间很大，有利于采取低价策略打入海外市场，压缩竞争对手的市场空间，从而弥补国内市场的损失，保证企业的持续高速发展。

    华为的逆市扩张虽然遭到多方苛责，但正是这种有别于竞争对手的扩张战略，让华为用最短的时间渡过了“冬天”，并在竞争对手实施战略收缩的时候趁机攻城略地，不仅巩固了国内市场，而且在海外市场也赢得了地位，为企业的进一步发展奠定了良好的基础。当春天来临时，华为才有条件一飞冲天。