，任正非也会战战兢兢如履薄冰，但一旦危机真正到来，他又会振作起来，将危机消弭于无形。

    在《北国之春》一文中，任正非指出，由于公司短暂的成功，员工暂时的待遇比较高，由此滋生了许多明哲保身的干部。在任正非看来，这样的人形成了公司的“淤泥沉淀层”。

    在企业正常运转的情况下，这样的沉淀层似乎危害不大，而当危机来临时，沉淀层的存在却是致命的。

    任正非如此解释他的淤泥沉淀层理论：“现在华为是一家发展很快的公司，但总有一天是要沉淀的。长江大浪推着走的时候，长江边上的沙子都洗得没有泥，干干净净的。但是，你们会发现水流得非常慢的地方就充满了淤泥，下面同样是沙子。因为有了淤泥，水就流得更慢了，由于更慢了，就沉淀了更多淤泥。华为公司有一天也会充满淤泥，那时候公司就开始走向死亡了。”

    针对这种现象，任正非认为，为了使淤泥永远不产生，华为要加强内部劳动力市场的循环和流动，在考核评价中确定对人的价值评价。只有通过严格的考评制度，运用制度化的程序，刺激员工积极行动起来，才能打破沉淀层，帮助企业渡过危机。

    任正非的观点得到了新员工的响应，一位员工在某网站论坛写道：“老员工还不让位，那几万新员工何时才能出头？老员工个个都身家数百万元，房子三四套，每年还拿几十万元的年终奖，再加上几十万元的股票，钱多得花不完。可怜我们这些新来的人员，技术、工作能力一点不含糊，却没有机会升上去。”

    这位员工的说法或许有点偏激，但现实中的确普遍存在这样的现象，那就是在企业做大后，通常都会有一批功臣获得了管理实权和物质利益，却失去了奋斗的动力。

    这些人的存在，既不能为公司再创造利益，又堵塞了优秀人才的进入和升迁通道。如此一来，就形成了一个权益保护层，成了企业进一步发展的障碍。

    要想保持企业持续发展，就必须打破这种权益保护，促使人力资源队伍有效地循环起来。而打破权益保护的利器，就是引入绩效考核，实施末位淘汰。

    在21世纪初的It危机中，华为全面实施末位淘汰制，彻底打破了“淤泥沉淀层”，从而使得华为渡过了危机，安然上岸。

    逆势扩张打造“节点”

    对待敌人要在战略上藐视，在战术上重视。对待危机，应该反其道而行之，就是要在战略上重视，在战术上藐视。也就是说，在危机来临前，我们在战略上要保持重视，提高警惕；而当危机来临时，我们要在战术上藐视，不能被危机压倒。

    其实，危机很多时候会成为企业发展的契机。

    “危机”一词的组合颇有深意，“危”指危险，而“机”意味着机遇。这就表明，当企业面对危机时，处理不好就会出现危险，处理好了则会迎来机会。

    格罗夫认为，危机通常意味着企业战略转折点的来临，只要处理得当，不仅意味着危险和挑战，同样意味着机遇和战略转折点。

    具有完善危机战略体系的公司，能够妥善处理突如其来的危机，不仅可以消除危机可能带来的恶果，而且能抓住危机带来的机遇，迎来企业发展的战略转折点。就像英特尔处理芯片危机一样，获得了十倍速的发展。

    考察那些优秀企业发迹的过程会发现，新兴企业实现对老企业的赶超，通常发生在两种情况下：一是产业的升级换代，二是危机来临的时候。

    危机来临时会让大部分企业失去分寸，新兴企业只要把握机会，就能实现逆势扩张，实现在危机中赶超。

    中国企业应该吸取日本优秀企业应对危机的经验，改变对待危机的态度，让危机成为企业腾飞的契机。

    面对危机，大部分企