在江苏宿迁参加京东呼叫中心开业典礼。他忽然接到了老虎基金中国区总经理陈小红的电话，要求投资京东商城。刘强东与陈小红经过简单的讨价还价后，达成投资协议。原来，老虎环球基金一直在关注中国电子商务行业发展，他们拉了一串电商名单，挨个排下来，京东商城排名第一，他们决定重点投资京东。

    2010年1月27日，京东获得C轮超过1.5亿美元的融资款，此轮融资由老虎环球基金领投。C轮投资又分为C1轮和C2轮，1月27日，C1轮融资款7500万美元资金打到京东账上，2010年底前，C2轮7500万美元资金打到京东账上。这是金融危机爆发后，中国互联网公司获得的融资额最大的一笔投资。

    刘强东计划将C轮融资中的50%资金用于仓储、配送、售后等服务能力的提升。此时，刘强东对电商的理解越来越透，京东战略目标也变得很清晰。从他之后的所有动作分析，关于京东的未来发展他大致逻辑是当大家在开店的时候，京东就做物流；当大家做物流的时候，京东就不惜一切代价做规模；当大家做规模的时候，京东的物流质量和物流成本优势可以为所有的B2C商城提供开放式服务，那些没有物流实力的B2C垂直网站不会因为京东是同行，就放弃物美价廉的物流服务。最终，京东将成为电商行业的中国移动和国家电网。从战略本质上讲，刘强东要做的事与马云所做的殊途同归。

    刘强东认为，电商的核心竞争力是供应链，而一家电商要想在供应链上具备优势，需要经历很长的学习时间，在不断接受市场教育的情况下，才能够明白。而打造一条高效的供应链没有10年时间，10亿的资金沉淀，是不可能成功的。

    一条完整的电商供应链包括：设计、研发、原材料供应管理、生产、推广、销售、支付、配送等诸多环节以及庞大的数据库系统开发，包括：UI/UE（用户界面）、BI系统（海量业务数据的在线分析）、订单系统、采销系统、仓储系统、配送系统、财务系统、支付系统、呼叫中心系统、CRM（客户关系管理）系统、售后服务系统，等等。一家电商企业要想把整个供应链及信息系统搭建起来，并磨合成熟，没有5到10年时间，是不可能做到的。

    另外，就建设电商供应链的成本而言，仅信息系统的开发这一项，没有3亿元也是做不出来的；市场费用最保守的算法，每年5000万元，10年时间，也需要5亿元；而大型物流中心的建造，更是需要巨额的费用。根据刘强东测算，一个10万平方米左右的大型物流中心，包括土地、建筑、库内设备以及其他附属设施，至少需要花费6亿元。中国幅员辽阔，没有4个大型物流中心，很难覆盖全国市场，也就意味着仅仅库房就需要共花费24亿元。算上各类二级库房和配送站，没有30亿元根本无法建立覆盖全国的物流体系。

    再加上各类财务费用，比如：各种税费、管理费、人力资源费用支出，等等，每项也都是以亿为单位计算。如此庞大的开支，即使有很好的毛利，没有10亿元以上的外来资金作为支持是一项绝不可能完成的任务。

    当然，财大气粗的竞争对手完全可以忽略刘强东的观点，因为他们具备在这方面与京东竞争的能力，就经验和实力来讲，甚至强于京东，它就是京东最恐怖的竞争对手——苏宁易购。2010年2月，苏宁易购电器网站上线，苏宁自己开发了第三方网络支付工具——易付宝。张近东提出当年实现20亿元的销售额，日流量突破1000万。

    3.速度与节奏失衡，京东升级营销手段

    2010年之前，京东的营销预算主要是投放在以效果计费的搜索引擎和网络广告联盟，此外，以公关活动为主，外加一些不定期的公交车身广告。

    不过，随着京东