在用人时，绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。换句话说，在决定将某人安置到某个职位上去之前，管理者早就对此人的条件进行了充分的考虑，而且在考虑时绝不会只局限于此一职位。

    这就是为什么大家都广泛采用今天这种评估程序来鉴别人才、特别是知识工作者的理由。这样做的目的就是要让管理者在做出是否让此人担当重要职务的决定之前、先对其有个正确的评价。

    尽管几乎所有的大机构都有自己的—套评估考核人才的程序，可惜这些办法很少真正被采用过。管理者口口声声地说道，他们每年至少要对下属进行一次评估考核。但是，据我所知，他们自己却从未被他们的上级考核过。情况通常是这样：考核的表格一直留在档案里，而当需要作出人事决定时，谁也不会专门为此去翻阅档案，大家都认为那只是一堆废纸而已。持别是上级，几乎从来不对下属进行当面考核。其实，这种当面考核正是整个制度的关键所在。在为一本有关管理问题的新书所作的广告中，我们发现了问题所在。该广告语将对下属的当面考核说成是一件最最令上级“难堪的工作”。

    目前被绝大多数机构正在采用的那套评估方法，原先只是为临床心理学家或研究变态的心理学家作诊断用的。临床医生是治病的专家，他所关心的是病人的毛病，而不是病人健康的方面。他知道病人找他是因为他们有毛病。于是他很自然地会将对来者的评估看作是诊断疾病的一个过程。

    我是在第一次与日本管理界接触之后才开始意识到这一点的。当时，我正在给他们讲关于管理者培训问题的课，我十分惊异地发现：尽管前来听课的都是大机构的高层领导人，在他们中间却没有任何一个人搞过什么评估。我好奇地问他们为什么不搞评估，有一个回答道：“你们的评估只着眼于揭露某人的毛病和短处。既然我们的制度既不可以随便辞退人，又不能剥夺他提高和晋升的机会，那么我们干什么还要搞那种评估呢?恰恰相反，我们对雇员的短处了解得越少，情况也许会越好。我们需要了解的是一个人的长处以及他能干些什么，而你们的评估对此却并不感兴趣。”西方心理学家也许并不同意这种分析，但那的确就是每个管理者(不管他是日本人，还是美国人或是德国人＞看待评估的传统方法。

    总的来说，日本人所取得的成就也许值得我们西方人去反思印回味。大家都知道，日本人实行的是“终身雇用的就业制度”。一旦某人上了某个机构的名单，他就可以根据其年龄和服务的期限，在他的工作范围内不断得到升迁。比如，开始时当工人，接着再当白领雇员或专业人员，然后再当行政管理人员，而他的薪水每隔15年便可以翻一番。他不能辞职，也不能被解聘。这一情况将会延续到45岁，在45岁后工作人员之间才稍稍有些差别——极少数人，出于杰出的能力和贡献，将被挑选去担当高级行政职务。这样的一种制度怎么能与日本已经取得的巨大经济成就相一致呢?答案很简单：日本的这种制度迫使他们有意识地去忽视别人的缺点。因为他们不能辞退雇员，于是日本的管理者总是设法寻找能完成某项任务的人选。这就是说，他们看人总是着眼了别人的长处。

    我并不想推荐日本的那种制度，其实那种制度远非完美无缺。在那种制度下，比例很小的—部分已经证明自己有能力的人正在做着各种各样的重要工作，而其余绝大多数人都得由机构养着。如果我们确想从自己传统的灵活性中取得更大的效益，那么日本人的这种“见人之长，用人之长”的做法还是值得我们借鉴的。

    如果上级对下属的不足之处很当一回事，就比如我们的评估工作所要做的那样，那么这无疑将会毁掉上下级关系中较为真诚的那部分感觉。许多管理者实际上强加给他们的这种评估都采取阳