况是，在今后三年里，主打农村城镇市场的非常可乐的销量很有可能超过百事可乐。

    因此，对雄心勃勃的百事集团而言，未来最大的课题就是如何将已有的产品链优势转化为实实在在的市场优势。

    与大手笔并购、全面推进全球化策略的百事可乐相比，全球第一品牌可口可乐的变革步伐似乎要小一点，但显得更为稳健和自信。在中国市场上，种种迹象表明，可口可乐正在努力打造一个系列化的“中国品牌”团队。

    早在20世纪90年代初，可口可乐便尝试性地推出了带有浓厚本土化色彩的“津美乐”和“雪菲力”汽水。1996年，更是首次推出为中国市场研制的“天与地”果汁和矿物质水品牌。1997年8月，果味碳酸饮料品牌“醒目”面世，目前，“醒目”已成为全国第四位最受欢迎的汽水。

    1998年9月，可口可乐推出“天与地”茶饮料，开发出包括乌龙茶、茉莉茶和柠檬茶在内的三个品种和低糖、无糖两种口味。2001年夏天，可口可乐进一步推出另两个茶饮料品牌：“阳光”茶饮料和“岚风”蜂蜜绿茶。据报道，中国公司内部还给“岚风”茶定下了三年超过“康师傅”和“统一”的市场目标。

    在产品的创新包装上，可口可乐更是将自己打扮得越来越“本土化”。进入新千年，中国的消费者发现，出现在他们面前的可口可乐纷纷穿上了中国外衣，从喜气洋洋的“大阿福”、十二生肖卡通罐到奥运金罐。2001年，可口可乐还因此被一些研究机构评为当年度“最本土化的跨国公司”。

    子品牌的频繁推出，有成有败很难一以概之。譬如在茶饮料上一口气推出三个子品牌，便让人感到公司在市场整合方面的凌乱。然而透过这些举措，可口可乐这位全球饮料巨子对中国市场的重视和审慎却表露无遗。它一方面希望通过这种多方位出击拓展出一片新的市场空间，此外，也为日后的持久战埋下一些蓄势待发的伏笔。另一方面，它还有一个不为人察觉却较为现实的战略意图是，通过一些子品牌的开发，起到狙击对手的作用。

    一个很值得研究的案例是“水森活”品牌的推出。2001年底，可口可乐在没有任何广告支持的情况下，悄然推出了“水森活”纯净水，其出厂价竟比一向以低价策略为本的娃哈哈纯净水还低10％左右。它悄无声息地向娃哈哈、农夫山泉的旺销市场渗透，每到一地必引起一阵不小的市场骚动。据了解，可口可乐并没有增添纯净水生产线，“水森活”是以OEM的方式进行生产的。

    业界人士分析，可口可乐推出“水森活”应该是一种“敌后骚扰”的策略。它企图通过对纯净水市场的冲击减缓娃哈哈在碳酸饮料上的前行步伐，以侧翼打击对手的核心，用市场的空间扩大来挤压对手。

    为了进一步拓展中国市场，可口可乐拟投资1.5亿美元将灌装厂总数从2002年的28家增加到5年后的34家。也就是说，它期望每年仍能保持20％左右的增长率，而为了实现这一目标，公司势必要在非碳酸饮料市场上大展拳脚。