络，成为台湾流通业无与争锋的第一霸主。此外，高清愿还与全球的食品巨子们达成了多重的合作关系，包括与全世界最大的酱油公司——日本龟甲万公司合资生产高附加值的酱油，与美国百事可乐公司携手拓展台湾碳酸饮料市场，与日本的日清制粉、日清油脂、明治乳业等也有深度的合作。高清愿还把30％的统一股权卖给了美国通用食品，以期在产品研发和企业后劲方面得到强力支持。

    在台湾的成功，使高清愿对自己的“大陆事业”充满了憧憬。统一几乎与顶新同时来到大陆，在康师傅方便面面世的15天后，统一方便面也走下了生产线。然而，在20世纪90年代中期以前，统一一直缠绵于上海、广州等几个大城市，从来就没有真正打开过大陆市场。它先后在北京、天津、上海等地开设了30多家食品厂，分别生产方便面、饮料、奶粉、面粉、肉制品、色拉油、酱制品和饲料等系列产品。然而几乎在每一个行业，统一都没有形成绝对的市场优势，以战略布局和产业整合为特长的高清愿似乎在大陆市场上“迷路”了。有人士分析，统一的低迷是因为它在台湾实在太成功了，“台湾经验”、“统一模式”如一道金色的屏障阻挡住了创新的脚步，决策层过多地执著于以往的经验，将太多的营销资金和销售人员投注在大中城市，眼睁睁地看着顶新在他们认为没有“价值”和消费能力的城镇市场上节节胜利。

    一直到1998年前后，统一才开始将营销重心向城镇下移，而此时，茶饮料开始升温，统一抓住这一契机，迅速推出系列茶饮料。2001年3月，统一推出PEt（塑料瓶）包装的鲜橙多果汁饮料，以独特的口味和精细的营销一举冲到了果汁市场的前列。到这一年年底，在统一进入大陆市场的第九个年头，公司终于实现了盈利。目前统一占据了华南和华中三成以上的茶饮料和果汁饮料市场份额，在东北、华北和华东市场也同样表现不俗。

    让人深信的是，像统一这样的成熟企业及高清愿这样的“布局大师”一旦找到了打开大陆市场的感觉，其后发潜力应该还在顶新之上。

    至于可口可乐与百事可乐，则可能是娃哈哈“永远的对手”。

    今天，“两乐”在中国市场的霸主地位正经受着自1986年以来最严峻的考验。一方面，受消费趋势影响，碳酸饮料的市场销售每年以5％的速度在下降；另一方面，娃哈哈的“非常可乐”一击得手，竟抢去15％左右的市场份额。因此，自2001年以后，“两乐”在加大碳酸饮料推广的同时，不得不同时猛攻非碳酸饮料市场。

    与可口可乐在中国市场已经鏖战十余年的百事可乐正处在一个资源整合的“爬坡期”。2001年百事可乐的全球利润率高达13％，它更以140亿美元的“天价”成功收购全球十大食品集团之一“桂格”，刀锋直指可口可乐全球老大的地位。

    目前百事将“桂格”的系列产品比如运动型饮料“佳得乐”整合进“百事”的产品系列，基本完成了百事可乐、纯品康纳和佳得乐的三大品牌的重组，新鲜落地的百事饮料势必将很快发动新一轮的“中国攻势”。

    尤其值得注意的是，百事在非碳酸饮料领域的步伐也越来越快。

    2002年，百事在中国市场推出具有柠檬口味的“百事清柠”。其旗下的“美年达”也相继推出葡萄、苹果口味的新产品。再加上它原有的立体脆、乐事薯片以及收购桂格而拥有的麦片、膨化食品等一大批休闲小食，百事的饮料食品链已经非常惊人。

    一旦完成营销上的组合，其对经销商的诱惑力几乎难以抵挡。

    百事所欠缺的是营销网络的整体布局，其精细化程度远不如可口可乐，除了上海、华中等地区，百事的优势区域并不多，在城镇以下市场更是颇为脆弱。另一个很可能发生的情