2002年前后的中国饮料界宛如“围城”，外面的人想进去，里面的人却悲喜交集。

    这里是一派繁荣与凶险交错的景象：经历20多年的市场拓展，消费空间日渐膨胀。据预计，2001-2005年全国饮料消费将以年均12％-14％的速度增长，2005年将达到2260万吨，2015年将达到3700万吨。如此诱人的数字，让所有投资者垂涎三尺。

    而在同时，我们却一次又一次地听到大厦崩塌的巨响声。

    2001年12月，就在何伯权等创业团队集体退出乐百氏的数日后，从广东三水市又传出另一则惊人新闻：曾一直扮演中国饮料业旗手的广东健力宝集团也陡生变故，大股东三水市政府执意出让股权，一时间，跨国巨头争相并购，最终被一位年仅30岁的资本投机家张海虎口夺食。

    健力宝是中国饮料的骄傲，在很长一段时间里，它是国内惟一堪与可口可乐、百事可乐抗衡的碳酸饮料品牌，当年“两乐”“水淹七军”，惟有健力宝拒绝被收购而挺立至今。然而，在时光的消磨中，健力宝终于步入了黄昏。在被张海收购的签字会上，总经理李经纬

    李经纬终成“迟暮英雄”

    抬头问天、泪光闪烁，记者抓拍到这一张照片，使“健力宝”这个昔日“东方魔水”、今日“迟暮英雄”的悲壮毕现无遗。

    健力宝之败，固然有种种缘由，而营销上的不思进取是最为令人扼腕的。

    健力宝崛起之时与早期的娃哈哈一样，依赖的是传统的国有糖酒公司和供销社系统。据说20世纪90年代初健力宝最辉煌的时候，仅山东滕州的一个批发市场一年便能吞吐掉3个亿的货。然而，90年代中期以后，中国商业通路格局大变，这家老牌企业却毫无变革迹象，终于优势丧失殆尽，渠道日趋萎缩。

    健力宝从建立以来一直实行的是代销制，凡事都靠总部与代理商之间直接联系，不但浪费了大量的人力、物力和财力，而且销售体系异常混乱，“同一市场上低价竞争”和“不同区域市场的相互冲货”现象时有发生。而健力宝总部对这些一概不闻不问，他们认为把产品交给代理商，再让代理商把产品分销给各零售商就万事大吉了。但结果往往是产品只停滞在代理商的仓库里，消费者无缘与其见面。

    很显然，这种“坐商”式的营销模式根本无法适应一日数变的消费市场。早期靠广告和新闻运作获得成功的经验反倒成了阻碍健力宝创新的“暗礁”，市场人员对产品在零售店的摆放、陈列、POP广告的张贴漠不关心，却仍拿出大把的钱做广告。尽管近几年健力宝在市场上一直处于低迷状态，终端的铺货率相当低，但在各大城市仍然可以看到健力宝大幅的路牌广告。从“要想身体好，请喝健力宝”到“动起来，更精彩”，健力宝所有的广告都犯着同样一个错误，就是仅仅进行了品牌宣传或告诉消费者又出了个新产品，至于新产品究竟有些什么特别之处则不得而知。

    健力宝的知名度应该早在几年前就已经家喻户晓了，如今再做品牌形象宣传提高知名度无异于一拳打在空气里。

    宝洁公司的销售培训手册中有这样一条：“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则也无法实现销售。”现代营销的关键正在于，企业如何在实战中摸索出一套适合该区域市场的科学的渠道管理方式，通过对代理商、经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使得产品能够及时、准确地通过各种渠道，迅速到达零售终端。同时，公司自身也需定期对零售商进行调查访问，以收集零售商关于产品各方面的反馈信息。这样，一方面对代理商、经销商起到一种辅助销售的多重效果，另一方面可根据零售商提供的信息改进产品质量与服务水平，一举多得