当日起即不得再生产。2002年12月31日前，各地“健”字号保健品全部停止生产。而目前养生堂的产品结构中，保健品仍是主要利润源。按该公司高层的说法，1999年养生堂公司销售收入中，龟鳖丸和朵而胶囊组成的保健品与水业各占4亿至5亿元，但保健品方面的利润要远远大于水业。一旦国家取消其“健”字号保健品文号，无论归属于药业或者食品，未来发展都难以预料。如果归属药品，则失去了超市这个庞大的消费群；而归属食品，人们将对它的功能产生怀疑，消费者也会大大减少。一旦这块巨大的利润贡献开始萎缩，等于砍掉了公司的一条腿。

    这一切，都逼迫着农夫山泉这个“第三名”开始寻找超常策略以求迅速突破“围城”。最终，他们选择了推翻整个纯净水行业的“金点子”，企图改变现有“旧秩序”，重新洗牌，乱世称雄。

    养生堂公司钟总裁在回答记者提问时的一段话，可以看做是这一惊世骇俗的策划行为的注脚：“商业炒作是很多中国人反感的问题，因为我国自古就是一个重农轻商的国家，我们大家听到商业炒作就认为这是一个贬义词。但是请想想我们生活在什么社会，我们的每一种商品和每一种服务都要用金钱去置换，我们实际上生活在一个商品经济的社会。在这个商品经济的社会，作为经济细胞的企业，它所有的行为都是商业行为，我们可以说它是炒作。如果一个企业不会炒作，那么就是木乃伊，你这个木乃伊必须趁早进入坟墓。”

    与养生堂的竞争理念可以相映成趣的是，娃哈哈公司在那场备受瞩目的中外可乐大战中扮演的同样是紧随强大的第一方阵之后的“第三名”。正如我们在前一章所述，两个“第三名”的差别在于，娃哈哈的雄心壮志建立在对竞争对手的尊重，对整个产业的健康发展负责的基础之上。遵循共存共荣的生态理念，不以你死我活为目的。同时，一步一个脚印实实在在做自己的事，不贪求毕其功于一役。

    “西方经济界有一句话，企业无奇迹。”宗庆后说，“我坚信一点，做企业应该抱着一种踏踏实实的态度。想通过单纯的市场策划，寄希望于一炮砸出个成功企业是不现实的。即使获得了一时的轰动效应，也绝不可能长久。”

    令人不无遗憾的是，20多年来，在中国企业界，我们的左耳和右耳听到了太多一鸣惊人的东方式的神话故事。

    秦池，一家原本默默无闻的地方小酒厂竟豪赌3.2亿元勇夺电视广告“标王”，红透半边天。三株，有史以来中国最神奇的保健品帝国在自己第一个“五年计划”中宣布：第一年发展速度1600％-2000％，第二年回落到400％，第五年争取900亿元销售额。三株的目标是，在20世纪内让人类的寿命延长10年；靠倒卖飞机出了大名的牟其中说：他将出资31亿美元给中国海军买一艘航空母舰。他说：要投资100亿元在北京或上海建一座118层的大厦，下边的广场就叫邓小平广场。他还说：准备将喜马拉雅山炸开一个宽50公里、深2000米的口子，把印度洋的暖湿气流引入大西北，让荒漠变良田……

    俱往矣，秦池败了，三株垮了，牟其中也进了大牢。惟一不变的，是对神话的无限憧憬仍在许多中国企业家心中飘荡。

    我们的外国同行们似乎不相信神话。美国学者詹姆斯·C.柯林斯和杰里·I.波拉斯在其力作《基业长青》中告诉我们如下事实：被他们作为标本潜心研究的18家卓越不凡、长盛不衰的世界大公司——包括宝洁、强生、索尼、福特、IBM、摩托罗拉等——平均创业日期是1897年，历史最悠久的已生存了几乎两个世纪。这些应该得到人们普遍尊敬的著名公司的一个共同的生长基因是，立足于创立制度，不寄希望于奇迹，坚守信念，百折不挠。“高瞻远瞩公司几乎都虔诚地保存