业务碰头会大致是各个部门介绍一下情况。但是与马得其的工作习惯不同的是，立新的员工很少用数字去表述一件事情，“我感觉”、“好像”、“看起来”等等模糊的字眼实用频率非常之高，马得其很不习惯，但是他知道，这就是大多数民营企业的文化，也许也更倾向于中国的传统文化——习惯于抽象思维而并非是逻辑思维。

    中午郑小川邀请了马得其去员工餐厅吃饭，正好马得其也想找几个员工谈谈。餐厅是在写字楼的地下层，是立新公司的专属员工餐厅。看的出立新公司的员工很多，郑小川对马得其介绍说，总部一共有人员200多人。

    郑小川显然非常欢迎马得其的到来，吃饭的时候还多叫了几个小炒：“马总，您是第一天来，说好了，今天我请客哦。”这样的请客方式其实也是和马得其的一贯风格有很大不同的，在马得其原来的公司，不成文的规定一直是谁职位高谁买单，或者大家一起AA制。但是马得其知道，这些外企作风并不一定适合立新。还是入乡随俗吧，马得其并没有坚持谁买单，而是接受了郑小川的邀请。

    郑小川是公司做了7年的老员工了，事实上他还是陈老板的侄子，从业务代表到分公司经理再到今天的位置，这是郑小川在立新的成长轨迹。

    马得其对郑小川的工作很好奇：“小川，你的工作是怎么和分公司对接的呢？直接领导还是虚线领导？”K/A渠道是这些年随着渠道变革而产生的一个新生事物，它们主要是指全国性和国际性的连锁大卖场，虽然从门店数量上说它们并不占主要比例，但是这几年这个渠道所需要花费的费用却节节攀升，操作的难度也大大高于传统的经销商渠道。

    “是虚线领导，哎，其实也不是什么领导啦！”郑小川停下了正在吃的饭，“我的主要工作其实是帮助各地谈判，虽然当地也有专门负责K/A的人，但是他们都是接受分公司经理管辖的，我是到处帮忙到处救火的。”

    “我们操作K/A的费用现在高吗？”马得其问道。

    “非常的高！马总，但是我也很为难啊，各地的条款都是千奇百怪，你想我一个人怎么忙的过来啊，第一次我接触好了，接下来的谈判下面的人还是很容易走样，我们缺乏全国联网的很多价格数据，但是这些K/A却都有，我们往往也只能按照最低的条件给他们。这个和木桶理论一样，哪边放了水，就只好按照放水的那边处理了。”郑小川用了木桶理论解释价格和费用谈判的困难。马得其明白了其实整个立新在K/A渠道的操作方面应该是很弱的，K/A渠道迅速地崛起，但是立新还不能系统地来操作整个渠道，K/A经理的工作还只是处在应急工作上而并非是系统的规划与管理上。

    “那K/A渠道的销量大约占到我们的量的多少呢？”

    “大约是1亿左右吧。”郑小川想了一想说：“这是我年初让各地统计的数据，还是基本可信的。”

    吃过中饭，马得其去总部各个部门转了一圈，又在产品陈列室了解了一下公司的产品和价格。这一天很快就过去了，回到住的地方的时候，已是晚上7点多钟。

    台风来临

    在总部呆了三天之后，马得其去了各地出差，华南、华东、华北、华中、西部……马得其用了两周的时间迅速地看了各地的市场。

    各地的情况很不一样，在华东和华北地区，立新的市场份额比较高，华南、华中、西部则要稍微差点。但马得其最感到急迫的并不是市场份额的问题，事实上立新的产品品质和特色都是十分上乘的，并且广告推广的力度也算比较大，问题出在，各地的销售队伍存在很大的问题。

    首先的一个问题是人员良莠不齐。各地的分公司经理大多数是跟着老板打天下的老人，虽然表现的都忠心耿耿，但看上去并不是每个人都