<span class="center">——万科公司接班人机制案例细读

    没有故事，这就是第二代成熟的职业经理和第一代企业创始人之间的最大区别。目前中国的新兴企业都面临一个转折点：以个人英雄主义为特征的第一代开始向以规范化为特征的第二代交班。

    作为中国公司的“标杆”之一，万科是怎样完成致为敏感的“接班工程”的？《案例》约请常年观察万科成长的财经作家、畅销书《王石是怎样炼成的》作者陆新之首度详尽披露有关细节。

    过去的数年，在GDP喜剧和财务数字增长的后面，中国企业所承担着巨大的压力，超出了所有人的想像。整个商业世界经济缓慢的增长和中国经济一枝独秀的火热环境中，潜藏着翻天覆地的行业结构的转变。和奥运、外汇和超级女声这些流行词共存的这一代的中国经理人，比之改革开放之前的经理人，都面临着更为复杂的环境和更多更莫测的变化。对每一个生活在充满活力的内地企业组织架构的经理人来说，这可能是一个最好的年代，也可能是一个最坏的年代，面对这个世界也许唯一正确的表述，就是他们都面临一种日益增长的困难和动荡的趋势，而这种趋势，在可见的未来只会愈演愈烈。这种复杂的企业话语背景下，作为一间与众不同的房地产企业，万科在人力资源建设方面的努力和经验，是房地产企业目前为中国现代企业制度尝试做出的为数不多的贡献之一。

    相信不仅是在房地产企业之中，即使是放诸内地的各类新兴企业，如何完成由第一代的创业者向第二代管理者交接班，始终是一件非常吸引注意力的仪式。

    在万科掌门人王石对自己和万科的肯定评价之中，有一条就是，万科顺利（至少到目前还是这样）地完成了第一代向第二代领导交接班的这个重要问题。因此，王石可以很欢快自由地登山下海。

    这确实令许多中国的企业和企业家羡慕，同时也带有一丝疑惑。

    选择郁亮

    2004年9月，万科牵头组织了中国企业二十年论坛，也是万科二十周年的纪念活动。9月23日，王石在新闻发布会上宣布，万科管理层更新换代进入转折点，以郁亮为代表的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。这是这位企业强人，第一次这么真切完整地介绍万科的管理角色变换。

    在万科近20年的历史当中，人们常常听到的是王石这些公司的第一代创始人倒卖鸡饲料白手起家的创业故事，以及登山、飞伞这一类惊险刺激的个人传奇。

    相比之下，郁亮也好，这次一同出任集团副总的丁长峰也好，他们在万科走的是一条典型的、平稳的职业经理成长之路。

    没有故事，这就是第二代成熟的职业经理和第一代企业创始人之间的最大区别。

    目前中国的新兴企业都面临一个转折点：以个人英雄主义为特征的第一代开始向以规范化为特征的第二代交班。

    以郁亮和丁长峰为代表的万科新生代，他们都有几个共同的特征：年龄在30岁出头，加入万科都在10年左右，都是在90年代初进入万科，都是万科自己培养的新一代职业经理。

    王石介绍自己选接班人有三个标准，第一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。他可以不懂地产，但必须懂如何带一个团队。而对于一度成为热门话题的“职业经理人”等等，王石对此的反应相当坚决，那就是：“我不会用空降兵做一把手。”

    实际上，熟悉万科和王石的人都知道。培养一只职业经理人队伍，是王石十几年来都在努力的目标。所以，万科的第二代领导人，基本上会不假外求。