，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的消息）。

    小结：

    客观而言，两者内在管理机制难分高低，但受制于一些微观要素的细微之别，深刻地影响了双方连锁餐厅的投资收益与经营质量，进而影响了连锁店的扩张速度与数量。庞然大物的麦当劳身受体系制约，决策迟缓且屡遭全球风波株连，与肯德基专注于中国区战略的发展相比，自然落了下风。

    分析了导致两者差别的战略与营销层面的因素之后，我们还不能无视两者在品牌与形象层面上的运作得失：1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16677份问卷调查显示，最早进入中国市场的西式快餐肯德基，因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌并名列榜首。

    2003年10月，在麦当劳接连不断负面新闻见光后，tOM网站就其顾客满意度做了网上调查，对麦当劳很不满意的有6050票，达到41.31％；认为一般的有5563票，占37.98％；认为还行的有3034票，这说明各类负面消息的影响已经不容乐观。

    从调查来看，麦当劳虽贵为全球快餐第一品牌，其品牌资产傲居全球前10强，但在中国市场，却让人大跌眼镜。我们无从评判两者在中国市场的广告传播运作水平高低，但却可从其应对危机的公关行为一比高低。

    ——麦当劳作为跨国品牌，自然“树大招风”，被指责为“狭隘美国文化侵蚀其他文明的一个工具”，成了愤怒人们的“出气筒”。国内除了毒油和爆炸等产品质量事故的困扰，“网站国家列表找不到中国，麦当劳做错了什么”等让中国民众失望的事件也频频发生，无疑直接损伤了麦当劳的品牌形象。另一方面，麦当劳处理危机的态度和效率也成为人们非议的焦点，诸多因素都影响了其经营发展。

    ——而肯德基则是屡屡“化险为夷”，常有“妙手回春”之举。如在2004年1月16日，肯德基借大陆第1000家店开业之际发布了《中国肯德基健康食品政策白皮书》，以期逐渐消除国人对洋快餐的不良印象；2004年2月的“禽流感”，让以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基突遇寒冬。值此非常时刻，肯德基在全国各大城市同时举行新闻发布会，向社会承诺“食用肯德基的鸡肉是绝对安全的”。采取一系列完善的应急计划，供应商、库存、运输、烹制层层把关，以消除疫情影响。

    小结：

    中国的品牌和形象运营具有独特的个性：一方面民族荣誉感很强，另一方面媒体具有很强的公信力。这两个方面的因素决定了一旦有伤害公众情感的事件被曝光后，舆论就会出现一边倒的情况。麦当劳在中国的危机公关迟缓与不当，直接导致其品牌的认同感降低，这也是产生落差的一个重要注脚。

    后记：致胜中国的觉悟检讨

    基于其在中国市场整体经营绩效上的落差，2003年9月，刚刚从全球财务危机中缓过神来的麦当劳全球首席执行官和主席坎特卢波发出了“要在中国加快开店速度”的呼声。在中国市场启动了全面赶超的“制胜计划”(Plan to in)：一方面开始大力推行特许连锁加盟，另一方面，将总部由香港迁至上海，并宣布其在中国的快速扩张计划（1年时间从600家扩张到800家），并在全球120多个国家同步推动“我就喜欢”的全新品牌活动。通过此次重大决策调整其品牌战略，将目标消费者人群从先前“小孩和家庭路线”