零，当受许人交了盟金后，如果达不到获利点，损失由肯德基承担。一旦加盟店经营良好，在运作两三年后，肯德基一般以一到两倍的价钱重新将加盟店买回来。

    ——“结网制胜”的体系痼疾。长期以来，麦当劳一直倚重“结网制胜”战略遍地撒网，以先于竞争对手对顾客群进行有效的区隔和拦截。但其极易导致企业患上“后全球化症候”，即全球扩张达到最优经济规模后，企业便会进入平稳发展期，在现有管理结构和管理能力不变的情况下，企业再往前推进，就会遭遇管理成本的瓶颈。

    由于热心于结网布阵，在渠道方面深打细造，麦当劳在产品创新和质量改进上明显滞后于对手，产品开发更是与目标市场需求合不上拍，在单店竞争力上大大逊色于对手，这使其相当数量的网点处于低赢利状态。

    在最近的两年中，肯德基计划对肯德基加盟申请者开放中国境内非农业人口大于15万小于40万，年人均消费高于人民币6000元的城市（有肯德基合资企业的城市除外），这非常清楚地显示了肯德基的下一步意图，在大城市同麦当劳的竞争中先拔头筹之后，肯德基已经开始层层递进，转向对中国星罗棋布的中小城市渗入过程当中。

    “结网制胜”的体系就是系统联动，但这极易被竞争者分割蚕食，而肯德基的单兵协同作战，不仅考虑了协同的群体效应，而且将重心侧重于单兵的作战技能，可大大提高单兵独立作战能力。肯德基以此战略漂亮地打了一场令麦当劳措手不及的中国市场防守反击。

    资金链吃紧和体系的痼疾使麦当劳落后于肯德基。从微观看来，决定其胜负的关键原因来自以下几个基本的营销要素。

    （1）人群定位之毫厘之差

    两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。

    随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变，社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及，单身和无子家庭的群体正在迅速壮大，它与麦当劳的“家庭”市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系。中国洋快餐的消费，16—25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。

    麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群，并且成功地确立了“家庭”快餐的标杆品牌形象，但“儿童”并没有直接购买力，麦当劳要借力“非购买力”群体引动“购买力”群体，就必须在“非购买力”群体上投注大量的非赢利性吸附成本，如游乐场、娱乐演员等，这部分成本会随着市场的挑剔而逐步走高。但竞争者的大量涌入使得麦当劳越来越力不从心，彼此间的“新品战”、“促销战”等正使得这个行业的利润被逐步摊薄，麦当劳在以家庭为品牌利润基础的道路上行走得已颇为艰难。

    在快餐零售业，尤其是在大众消费时代，顾客源是企业决胜的最重要的筹码，以尽可能快的速度获得尽可能多的顾客，这是大众消费时代的游戏规则，而麦当劳在消费者的变化中无疑丧失先机。

    “我就喜欢”系列广告的推广在麦当劳的历史上是一个重要的里程碑。从某种意义上来说，麦当劳此番品牌大调整应是一次品牌“大换血”，因为在这次调整中，麦当劳冒险放弃了其坚持了近50年的“家庭”定位立场，将目标集聚到了家庭母子消费群体上和35岁以下的年轻消费群体，并且将策略的中心放在了“年轻人”身上。