基础，更从反应机制上获取了速度优势。

    对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，受制于全球扩张后规模过于庞大，遭遇管理难题，在整个系统效率上与肯德基相比逊色许多。麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），另从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持其他市场发展的“造血机”，按照麦当劳的规定，加盟店每月需缴纳其营业额的17％—23％作为专利费、服务费以及租金给总部，而肯德基权利金只有8%，这一切均严重影响了各单店的经营积极性。

    长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上被肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。

    可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策等几个主要因素上的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。

    客观地说，肯德基较麦当劳而言，虽有先发优势，但在麦当劳正式进入中国市场的第3年，肯德基的连锁店铺数也仅仅是屈指可数的4家，并未形成明显的优势，两者的市场起点可以说是基本一致的。何况，麦当劳在1990年进入中国市场之初的快速发展战略，与肯德基也无实质差别，但为何在进入2000年之后，尤其是关键性的近3年，其发展严重滞后，以至于形成如此悬殊的市场落差呢？笔者认为，我们不能无视“麦当劳之困”：

    ——麦当劳身处的经营环境明显恶化。自20世纪90年代起，麦当劳海外扩张加速，但作为美国的三大文化象征之一，其快速扩张并没有为它带来多少荣光，相反还沦为了“资本全球化”的替罪羊，自1999年以来，因环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的麦当劳遭袭事件已达5起。“9·11”事件刚过，就有穆斯林在印度尼西亚首都雅加达的麦当劳餐厅闹事。更有甚者有人将每年的10月16日定为“世界反麦当劳日”，使其惯行的“结网制胜”战略开始受到了挑战。

    2002年12月，麦当劳47年以来的首次公告每股亏损27美分，由于规模过于庞大已无法再保持每股盈余10％至15％的增长速度。麦当劳声誉陡转直下，仅第四季度就关闭了175个快餐店，同时撤出中东和拉丁美洲3个国家的业务，裁减400到600个职位。

    不断爆发的环境危机严重影响了其整体经营绩效，导致了其资金链上的窘困，也波及影响了其在中国市场发展战略的步伐。而肯德基虽也同处类似的经营环境，但由于全球地位与品牌力的相对弱势，大树底下好乘凉，并且其在国外的业务比重远远小于麦当劳，所受牵连远远小于麦当劳。

    ——单一的直营连锁模式，更加重了麦当劳对自有资金的依赖。而肯德基通过战略性地先行发展加盟连锁的方式，到2004年底，业已发展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800万元人民币的加盟费用计算，至少在中国市场，肯德基通过这种方式获取了多达4.8亿元人民币以上的滚动发展资金，而麦当劳在此方面的建树甚微。

    2003年麦当劳在中国改变策略，拓展特许经营模式，邀请中国的投资者加盟麦当劳，中国的投资者需要花费200万至300万元人民币，便可以开一家麦当劳店，加盟费用和国外其他地区水平相当。

    而肯德基的特许方式是更适合谨慎的东方人的投资心理，加盟者风险为