乐。占领这些市场开始并不会对主流市场产生多大的影响，但很快随着技术的改进，当晶体管可以和台式收音机媲美时，索尼就一下子把原有主流市场的顾客全部吸引过来。在索尼随身听这款成为文化现象的产品上，索尼也是吸引那些希望走路时听音乐的非消费者。

    在美国市场上，葡萄酒是一个稳定的市场，没有太大的惊奇，所有酒厂都在诸如葡萄的质量、独特性、酿酒工艺等上面竞争。但一家名为卡塞拉酒业的澳大利亚酒厂则发现非顾客。它发现，大多数美国成年消费者把葡萄酒看成是过分复杂的饮品，讲究年份、口味、酒庄等等深奥的东西，总之它是让人生畏的东西。这些特征是长期以来葡萄酒作为受过教育、高收入专业人士所组成市场中的产品所慢慢形成的，也正是现有酒厂所相互竞争并试图超过对手的。但是，光酒架上仅有细微差别的成百上千种葡萄酒就足以吓退大部分人，使他们成为“非顾客”。卡塞拉酒业因而创造一种名为“黄尾”的葡萄酒，但它抛弃了葡萄酒的精英形象和复杂性，把自己定位与啤酒市场一样的大众消费市场，从而超越传统葡萄酒市场、吸引广泛的消费者群体。

    佳能也正是通过吸引非顾客成功打入复印机市场的。佳能的台式复印机让人们可以方便地在办公室复印资料，而不必到公司的高速复印中心去，让技术人员帮忙完成复印。它悄悄潜入了施乐所主导的复印机市场。后来，由于复印非常方便，人们复印的资料越来越多，市场随之变大了。

    总的来说，对于要寻求高增长的企业，它们可以做的是站在顾客的立场上，问这样四个问题：顾客的真正需求是什么？顾客购买产品和服务的真正目的是什么（也就是竞争对手是谁）？谁是真正的产品购买决策者？为什么他们（非顾客）不买我们的产品？

    （注：本文所讨论案例资料主要源自金昌为、莫博涅所著《蓝海战略：企业如何启动和保持获利性增长》、他们二位发表于《哈佛商业评论》的论文《价值创新：高增长的战略逻辑》、克里斯坦森所著的《困境与出路：企业如何制定破坏性增长战略》、《创新者的窘境》以及安迪·格罗夫所著《只有偏执狂才能生存》、唐纳德·苏所著《优秀的承诺》。金昌为提出了价值创新的观点，认为应该从基于竞争的战略思想转向基于价值创新的战略思想，他把发现新市场的战略命名为“蓝色海洋战略”，与在现有市场的竞争的“红色海洋战略”对应。克里斯坦森提出了破坏性技术的观点，他认为企业可以通过从低端破坏和新市场破坏两种方式创造高增长。）

    方军：《经济观察报》高级编辑。