产休闲服装，产品面向工薪阶层，实行薄利多销。

    在“虚拟经营”过程中，有一个环节是不能虚拟的，那就是人力资源管理。而决策者的创新精神、经理人员的管理能力、员工的专业知识和经验，以及对企业的忠诚度，都是虚拟经营企业成功的必要条件。然而美特斯·邦威在虚拟经营的道路上恰恰在这一方面一直经受着折磨，根据媒体报道和相关资料显示，短短的十年发展之中，美特斯·邦威先后发生过多达六次的人事震荡。

    但是，周成建也不无忧虑的看到，相比于国内加工企业来说，那些长期为外资OEM的企业在长时间接触国外企业过程中，对流行趋势、管理模式、面料信息有更多把握，一旦它们自创或收购品牌参与国内市场竞争，内销市场的竞争也将加剧，甚至这一企业优势转化将带动国内服装品牌市场新一轮的竞争。据业内人士透露，目前至少有三成外销服装正在大量回流至内销市场，美特斯·邦威这样的国内品牌所承载的压力将越来越大。

    2002年，从9月开始，短短两个月里，19位经理人相继从美特斯·邦威离开，职位涉及商务总监、设计中心主设计师、财务总监等重要岗位。这批人都是当年加盟邦威的，他们大多有比较高的学历，有外资企业工作背景，有的甚至是“海归”。美特斯·邦威遭遇第四次人事震荡。这次人事动荡引起了媒体的广泛关注。

    1996年，刚刚创立两年，正在探索“虚拟经营”，向现代企业过度时期的美特斯·邦威，和周成建一起创业的洪伟、李峥二人分别负责销售网络的建设和产品开发，他们可以说是周成建的“左膀右臂”，但两人在这一年3月一起从美特斯邦威出走，加盟另一家休闲服企业高邦集团，美特斯·邦威集团遭遇第一次人事震荡。

    伴随“虚拟经营”的人事纠葛

    小裁缝，从1986年出发

    1992年，来自福建石狮的风雪衣、夹克衫，席卷了温州的服装市场。商人的敏感让周成建抓住了市场机遇，他开始根据行情改做这类服装，而就在这个时候，完成原始资本积累的机遇也来了，当时一个东北老板一次性向他订购了300件服装，一个小作坊，得到这么一个大定单对于经营者无疑至关重要。有保证的产品质量为周成建打开了市场，客户一个接一个，订货量从300件又增到几千件，一年下来，赚了几百万元。这样，周成建初步完成了原始资本积累。

    1998年，遭遇第二次人事动荡后，周成建痛定思痛，采取了一个大动作：拿出300多万元，买了20套商品房分给20位业绩突出的外地员工，并给他们办好产权证。周成建希望借此建立自己在员工中的信用，让他们信任和认同自己，觉得企业是有希望的。

    周成建对“虚拟经营”有个十分直接的表达：“虚拟经营说白了就是借力，它能避开大而全、小而全的重复建设，走专业化分工之路，把生产社会化，把市场社会化。”认为“虚拟经营”运作方式的高度弹性化能够在很大程度上规避经营风险：旺季能满足供货，淡季又不用为赋闲的设备和工人操心，一旦市场发生变化或者战略目标有所改变，只需要通过解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，就可以创造新的竞争优势。一般情况下，在推行“虚拟经营”的企业看来，传统企业所具有的相当规模的资源，如厂房设备等实物资产，从某种角度上来讲显得并不是很重要，因为实物都会折旧，甚至还可能成为企业负担，所以，企业生产通过外部采购、远程合作等方式交给市场上更为合适的企业去完成，可能是市场致胜的法宝之一。

    通过品牌店的扩张建立，以及在设计开发上的大笔投资，美特斯·邦威试图想在“虚拟经营”中牢牢控制其产业链附加值最高端——品牌、设计领域。国内服装行业界，在娴熟运用“虚拟经