公司案例中，一个跨国公司实际上是在与一个国家进行了谈判，中国政府为了协调这个跨地域（行政省区）、跨部委（这些企业分属不同的部门）的“商业谈判”，专门成立“中央协调小组”。其中涉及的人物，诸如吴邦国、李荣融等，至今都是中国政坛重要的人物，至于当时以国务院副总理身份与裴学德一起启动大谈判的朱镕基，更是90年代以来深刻影响中国发展进程的人物。所以，以柯达深入中国为载体的历史性事件，空前绝后的牵动了中国核心的政经体系，其长达四年的大谈判一度在保护“民族工业”与迎接跨国公司中国布局上经历核心交锋。这样的追问至今依旧是政经交锋的敏感地带，借“拉美化危机”和“重新评估外资的作用”回归。

    2001年9月，我第一次在广州与当年柯达大谈判的核心人物之一叶莺相识，并深度就此采访和交谈，开始挖掘七年前的重大谈判（初步的内容以《叶莺翩翩——柯达进军中国感光行业内幕》一文在《南风窗》刊出），未来的《跨越》一书实际已经标定了其第一个基点。在这之后，就是更为成体系的追问和深入。

    这样的战略转折，让柯达成为跨国公司中，为数真正极少深入中国10年大变局中的跨国公司。柯达是中国这十年间最把握中国主流趋势的跨国公司。柯达战略是跨国公司在华战略与中国国家战略结合的典范之作。从“全行业合资”、“西进”到“合资乐凯”，柯达始终都扣上了中国政经的大脉络，“外资参与改造国企”、“西部大开发”和“国企股份制改造”，这让它在中国的发展屡屡获得先机。

    凭借高明的政经平衡哲学，柯达迅速成为谙熟中国政经和社会运行的跨国公司，柯达与地方政府建立合作同盟，主动顺应中国区域竞争和地方政府GDP主义，为自己的东方战略赢得强大政府体系的支持。

    柯达几乎标本式的展现了跨国公司在华深入的基本模式。

    但让柯达成为无可取代标本的另一个重要的背景是：柯达深入中国的选择来自其上个世纪80年代以来全球竞争中深重的危机，这个危机一方面是日本挑战“美国世纪”的结果，富士在胶片领域，对柯达的霸权构成严重挑战，甚至在美国本土开始威胁柯达；另一个方面是根本的数码技术潮流正在瓦解传统的胶卷影像帝国。这两个挑战将一个百年影像公司推到变革的非常时期，必须进行核心的企业变革才能不至于被时代抛弃。所以，以大政经面目出现在中国舞台上的柯达战略，本质上是在美国罗切斯特爆发的“百年老店”的企业危机与中国感光业整体危机发生了共振。尽管，双方的危机存在着相当的错位和本质的区别。前者是基于真正全球竞争的公司危机，而后者却是国家主导工业化的替代性战略的失败。这样当年充满民族骄傲的奋进，现在变成了难以脱手的“历史负资产”。

    这就涉及到柯达标本另一个独特之处，在于他大规模的战略进入中，含有改造中国国有企业的本质，这深深牵涉到中国原有感光行业的历史，也深深牵动这个民族的心灵，价值观，以及精神。它不仅是一个企业形式的变化，更是一个心灵样式的变化。

    每一个民族都有自己的梦想，正如每一个人都有梦想一样。这是既伟大又平凡的。似乎没有比柯达在中国的经历，更能将美国梦与中国梦的关系如此象征性的展开。伊士曼作为一个美国平民，通过自己的奋斗创立全球一流的公司，记录美国人及其国家所有的重要时刻，成为美国梦的典型象征。中国也有这样的激情和梦想，独立发展感光业，这成为大规模国有感光企业出现时含有的一个传统。

    那么，中国人为什么和如何放弃了这样一个独立缔造感光业的光荣和梦想？

    当我从2001年开始深入了解柯达，以上的基本追问，赢得了柯达方面对专业价值的尊重，叶莺作为柯