为过去成功靠的关键是什么；在新的竞争环境下，华为面临什么挑战；过去的成功因素哪些已经过时，那些能继续行之有效；公司未来的成功靠什么。基本法被定位为华为的价值观体系和管理政策系统。基本法第一稿完成后，华为动员全体员工参与讨论。1998年，基本法终于定稿，并向社会公开。基本法第一条规定：

    为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。

    华为基本法还规定：不从事任何分散公司资源和高层管理精力的非相关多元化经营。因此，公司抵制了房地产、股票市场和互联网等一次次的诱惑。《基本法》还写道：

    华为公司保证在经济景气时期和事业发展的良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。

    公司在经济不景气时，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启动自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

    管理提升

    随着企业规模的扩大，任正非开始关注如何建立有效的管理体系。公司负责人说：

    1997年，IBM对当时华为的管理现状进行了全面诊断：缺乏准确、前瞻的客户需求关注；反复做无用功，浪费资源，造成高成本；没有跨部门的结构化流程，各部门都有流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程割裂；组织上存在本位主义、部门墙，各自为政，造成内耗；专业技能不足，作业不规范，依赖英雄，这些英雄的成功难以复制；项目计划无效，项目实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

    基于此，公司决定聘请IBM为华为设计产品开发（IPD）和供应链管理系统。1997年，公司聘请了为公司设计了生产与品质管理体系，华为还引进了ORACLE的ERP系统。任正非说：

    我们进行持续管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，摆脱企业对个人的依赖。

    华为基本法强调了持续管理变革的重要性：

    我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理，在促使公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。

    华为有一个十分有趣的口号，“大建议只鼓励，小建议大奖励”。这意味着员工首先要兢兢业业地作好本职工作，创新必须注重实际效果。曾经有一个新员工就华为的经营策略问题向任正非写了一封万言书。任批复说：此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。

    进军国际市场

    任正非警告员工，华为的冬天迟早要到来，而国际化将是华为度过冬天所必须的。任在2000年时说：

    若3至5年之内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙！

    华为从1996年开始进军国际市场，并选择了香港作为第一站。随后，公司把目光投向了俄罗斯、南斯拉夫、巴西、南非、埃塞俄比亚等市场。尽管华为派出了一个个代表团访俄并设立了合营公司，但俄罗斯人从内心里瞧不起华为公司。公司没有放弃，而是组建了当地营销队伍，培训后派到俄罗斯各地，不断把华为的标书提交给客户，逐步培养客户对华为的信任。为改变国外客户对中国的印象，华为制订了“新丝绸之路”计划，邀请客户从北京入境，然后到上海、深圳和香港，深入了解中国和华为的实力，消除排斥心理。华为规定，公司要参加所有的国际通讯大展，每年在参展上的投入超过亿元。

    直到1999年8月，华为的国际化才实现了零的突破，公司在也门和老挝