面的投入却是毫不吝惜。例如，华为上海研究所租用的是最高级的金茂大厦。所有这些都是为了赢得客户的信赖。华为一个引人非议的举动是和各个省的电信管理局和政府成立了27家合资企业，而这些地方邮电部门又是华为的主要客户。

    华为规定了副总裁级干部每周必须见客户的制度。深圳市先后有几位副市长到华为考察，任正非从不出面接见，这与大多数企业家热衷于结交政府官员形成鲜明对比。还有一次，摩根斯坦利首席经济学家斯蒂份·罗奇率领一个投资家团队来访，任正非只派了一名副总裁接待。罗奇事后说：他拒绝的可是一个3万亿美元的团队！但在会见客户方面，任正非却从不吝惜时间。任正非有句流传很广的话：

    什么是核心竞争力？（客户）选择我而没选择你就是核心竞争力！

    人才为本

    华为对人才极为重视。华为被称为三高企业：高效率、高压力、高工资。华为早期的员工桌子底下到有一块毯子，以应对随时的加班。为鼓励员工加班，公司每天晚上9点提供免费夜餐。华为在中国早就实行5天工作制的情况下，一直实行一周五天半的工作制度。最近，公司开始实行每周5.25天的工作制度。华为的待遇被认为是深圳市最高的。任正非对员工说：

    华为惟一可以依存的是人。

    我们以后一定要买大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就可以把钱放到上面晒。

    从1998年起，华为启动了大规模的人才招聘计划。1998年，一次性从全国招聘800名毕业生，1999年招聘2000名，2000年4000名，2001年5000多名。为挽留人才，hAY集团为华为设计了员工持股计划（ESOP）。2002年以前，华为年终不发奖金而发股权。华为有很强的大家庭式文化，公司对离开华为自立门户的高管非常宽容，有相当一部分员工创立的企业是靠为华为服务而生存。2001年，华为制订了一项政策规定：公司将向离职人员免费赠送其所持华为股票价值80％的华为产品。摩托罗拉一位人士评论说：

    摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。

    东方文化通常非常注重资历，但华为蔑视这一做法。1994年，从中科大少年班毕业的李一男，上班第二天就被提拔为工程师，十几天后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后任中研部总经理，第2年，年仅23岁的李一男成了公司副总裁。类似这样的传奇还有不少。

    为了打造鲜明的企业文化，新员工必须接受长达5个月的魔鬼式训练，内容包括军事训练、企业文化、车间实习、技术培训和市场演习。任正非在管理中保持了其军人风格，他聘请了中央警卫团的退役教官来培训员工。因此，华为人纪律严明。例如，在华为，秘书永远不能说不，必须按时完成领导的任务。为培养员工的竞争意识，公司在培训中规定了一定的淘汰率。最具挑战性的还是为期3个月的市场演习。员工被要求到街上推销水果刀等小产品，而且被禁止表明自己的华为员工的身份。任正非说：

    公司永远不会提拔没有基层经验的人做高级领导工作。

    华为员工的斗志和能力赢得了市场的认同，一些公司甚至只要是华为员工就录用。华为电气被卖掉后，美国只派了一个财务总监，其他全是华为的原班人马，充分显示了对华为员工的信任。

    华为基本法

    1995年，华为开展了“华为兴亡，我的责任”大讨论，任正非发现他的想法和多数员工往往不同。他觉得员工笨得象头猪，而员工感觉老板在讲“鸟语”。1996年，任正非决定聘请中国人民大学的几名教授来设计一个《华为基本法》作为华为人共同的语言系统，主要阐释三个问题：华