前景极为不利。然而，采用了业务“全球化”的策略以后，“和黄”能较好地协调新项目与现有项目之间的关系，并能有效地控制新投资项目的发展步调，从而确保整体赢利不会因为新项目而有太大的跌幅。

    “和黄”电信业务的战略思维可以总结为：在未发展的新兴市场，如印度、阿根廷等，“和黄”继续利用2G技术带来较高的赢利增长；在逐步走向成熟的市场，如香港地区和以色列等则由2G逐渐过渡到3G；而在技术先进的国家和地区，如英国、瑞典等则全力开展3G业务。这个策略的最重要意义在于利用2G成熟技术所带来的赢利支持新兴3G技术的巨额初期投资和亏损。因此，我们可以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且可以透过延长每种按术的赢利期限而进一步支持3G的发展。

    策略三：始终策略性地保持稳健的财务状况

    “长江集团”一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务状况，所以当好的投资机会来临时，集团比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明，因为稳健的财务状况策略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。

    <h4>长江集团及其各子公司的稳健的财务状况</h4>

    自1977年开始，“长实”的负债比率一直下降，近年来始终维持在一个较平稳的水平，介于0.2与0.3之间。比起同业的“新鸿基”，大部分时间里“长实”的负债比率也较低。

    至于集团另一成员“和黄”，其负债比率也一直维持在稳定的状态，介于0.4至0.6之间，比起同业的“怡和”、“太古”，明显较低。

    “长江基建”的负债比率在1996年至2001年间则介于约0.2至0.5左右，财务状况尚算平稳，比同业的“合和”、“新世界基建”，则明显地比较优胜。1996年至2001年间，“长江基建”的负债比率基本上每一年都比他们为低。

    因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们以1979年“长实”成功收购“和黄”的实例为证：

    1979年9月，李嘉诚以6.39亿港元成功收购22.4%“和黄”股权，成为首位控制英国“洋行”的华人。其成功原因有几个：首先，当时“和黄”因扩充过度，财务出现困难，手上只拥有700万港元的流动资产净值。再者，“和黄”大股东之一的“汇丰银行”因为要收购“美国海洋密兰银行”急需现金，所以有意卖掉手上“和黄”的股份。最重要的是，当时“长实”的财务状况良好，有能力收购。“长实”在1978年的负债比率只有0.40，比起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基”0.59、“太古”0.64的负债比率，“长实”的负债率都要低得多。

    因此，正是“长实集团”本身稳健的财务状况，令其可以充分把握外来环境优势，完成此项收购。

    收购“和黄”还为“长实”带来其他方面的好处。“长实”收购“和黄”的原因很大程度上是跟“和黄”的业务性质有关。“和黄”的核心业务有港口及相关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建以及电信。根据“和黄”1996年的年报显示，虽然集团从地产业务所得的赢利比上年下降52%，但其他业务的赢利均有增长，令其全年赢利增长26%。由于“和黄”的回报比较稳定，所以收购后对“长实”整体的回报起了一个很明显的平滑效果。若只计算“长实”的税前赢利，其税前赢利增长的波动幅度可以高至100%及低至-80%，跌幅在1997年-1998年间尤其明显。但结合“和黄”的业绩后，“长实”的税前赢利增长