在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从1994年起，“长实”的核心业务出现倒退，再加上“长江基建”的类似波动，使综合赢利波动更大，而事实上通过重组，“长实”减持了“长江基建”(从73%减到42.3%)。

    反观“和黄”控有“香港电灯”，由于“和黄”已是一家业务多元、地域分散的公司，其赢利较稳定，而“香港电灯”就是我们第三点中所说的平稳赢利公司，故结合起来比较稳定。亦因如此，重组后“长实”、“和黄”对于“香港电灯”并无明显减持。

    重组前，“长江基建”的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，赢利也不稳定，虽然经营回报从1996年的9.7亿港元上升到1999年的13.3亿港元，但随后一直下跌，到2001年跌至5.19亿港元。相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯”的回报表现相当稳定，从1996年的44.75亿港元上升至2001年的67.15亿港元，每年都稳步上升。再者，“长江基建”有资金匠力，投资庞大，1996年投资活动现金净流出额达33亿港元，1997年达38亿港元，而“香港电灯”有大额现金净流入。

    把“长江基建”和“香港电灯”合起来将可实现上述风险分散的好处：两者业务性质相关较低；“长江基建”回报期长，而“香港电灯”已经有稳定而连续的回报；“香港电灯”有平稳赢利达到平滑赢利效果。这样，“香港电灯”可为“长江基建”提供稳定的现金流，有助“长江基建”业务的发展。自1997年收购“香港电灯”后，“长江基建”摊占联营公司的经营溢利比1996年增加16.35亿港元，而且每年都稳步增长，大大增加了“长江基建”的赢利。

    与“香港电灯”的重组，“长江基建”的综合赢利有了决定性的变化，从倒退变成增长。直至2001年年底，“香港电灯”仍是“长江基建”最大的赢利来源。2002年上半年，“香港电灯”仍占“长江基建”52%的收入来源。收购后，对“长江基建”的整体回报起了一个很明显的平滑效果。

    如果“长江基建”一直都没有收购“香港电灯”，其税前赢利增长的波动幅度可以高至近1500/0及低至-50%。但通过重组结合“香港电灯”的业绩，“长江基建”的税前赢利增长则可保持在一个比较稳定的水平，也没有出现过负增长。

    除了风险管理方面的益处外，重组对“长江基建”乜有策略性的益处。比如，提升融资能力，借助“香港电灯”的业务专长，发展新业务等。

    策略二：透过业务全球化来分散风险

    从20世纪80年代后期开始，整个长和系便F始进军海外市场，海外业务范围包括能源、地产、电信、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。

    下面我们将从电信业务这个例子，来探讨长和系业务“全球化”策略是否与其业务“多元化”策略一样，在分散投资风险方面都是行之有效的。

    “和黄”的电信业务也是遍布世界各地。目前，“和黄”在香港地区、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电信及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话（话音及数据）、