波动。以日本汽车企业为例，日元对美元的汇率从20世纪70年代的300多日元升值到90年代的100日元，日本的汽车在国际市场上为什么仍然是三分天下有其一？原因就是以丰田为代表的生产方式，本质上要比美国的汽车企业具有更高的生产效率，以及更快的开发周期。

    在中国，必须坦率地讲，太多的企业把注意力放在了表层的东西上，习惯于打价格战，习惯于包装，习惯于做广告。但是这些都是表层的竞争力，不是深层的竞争力，表层的竞争力是很容易丢失的。举一个例子，如果在手机的外表设计上搞一些花样，比如镶一个钻石，这款手机可能在一段时间内卖得非常好，但不可能持久。

    衡量深层竞争力的标准

    谈到深层的竞争力，先要说说其特征，或者说衡量一个企业是不是具有深层竞争力的标准。用12个字来概括，就是“偷不去，买不来，拆不开，带不走”。第一，“偷不去”。我一直在劝告我们的企业，随时想一下休的企业当中有什么东西是别人偷不去的？这个“偷”不一定是物质上的“偷”，尽管这一点是软件企业面临的一个很大的问题。即你做的东西很容易被别人模仿，被别人复制，那就不具有竞争力。第二，“买不来”。你要问一下你所制造的东西市场上是不是可以买得来？别人是不是比你做得更好？比如说你的计算机企业可以开发芯片，但你是不是能够做得比独立的芯片供应商更好？如果不能做得更好，你去开发它是没有竞争力的。甚至人才也不一定是核心竞争力，因为人才流动性越来越大，精英人才都有了市场价码，问题是谁能为这样的人才付最高的市场价码？现在中国软件业好多的精英人才都被微软、Google等这样一些公司挖走了，为什么？因为他们能够付比我们更高的价码，而他们之所以付得起更高的价码，是因为这些人在他们的企业里创造的价值比在中国自己的企业里创造的价值要大。第三，“拆不开”。看一下我们企业里不同的人之间是不是有高度的互补性？不同的业务合在一起是不是有更大的价值？比如，一个企业有四个部门，或者有四个产业，每一个部门，每一个产业分拆开来有更大的价值，这样的企业是不可能长久地维持在一起的，一定要解体。每一个企业都要问一下，我这部分业务拆出去以后，效率是提高了还是降低了？如果拆出去足提高了，那你就应该把它拆出去。第四，“带不走”。我们要问一下我们企业所拥有的东西，是不是属于某些个别的员工？如果这些员工离开我们，我们还有什么？如果没有，比如说客户都是客户经理的客户，如果他离开了，这个客户就不会来我们这儿了，那么我们还是没有竞争力。

    这12个字是检验每个企业是不是真正具有深层竞争力的一个标准。去麦当劳吃饭，不是因为麦当劳里的任何一个人，麦当劳的CEO换了，店长换了，服务员换了，不会影响麦当劳的生意，这就是它的核心竞争力。在此我想特别回忆一下当年和用友的王文京交流时的一个情景，我说你现在害怕不害怕你的人走？他说记得早期是害怕的，因为他出去以后和我卖同样的东西，现在不害怕了，即使他卖的价格比我低一半，客户也不会跟他走。为什么？因为用友有了自己的品牌，有了客户对他更高的信任。在财务软件这个领域，要与一个已有品牌的企业竞争不是很容易，所以用友走到今天，与它建立一个良好的品牌是有关系的。我们好多企业发展到一定程度，员工可以把他的资源和客户带走，因为没有品牌。

    深层竞争力源于不断创新

    前面衡量的一个企业的深层竞争力，其实是一个静态的深层竞争力。如果动态地看，事情都是在变化的。今天偷不去的东西，明天人家就可以偷得去；今天市场上买不来的东西，明天就可以买得来；在过去可能拆不开的东西，现在可能拆开了；过去带不