格特征点居多，即使他们也有许多正面特征点，比如目标导向性强，坚定自信等。只是这个度很难把握，所以在领导企业的过程中，这些企业家的性格特征常常表现为“负”。

    基因十二：组织管理混乱，系统领导能力弱

    我们认为，企业家要领导的不仅仅是一个企业，而是一个组织，这个组织不仅包括企业本身，还包括与企业有关的所有单位和个人，比如销售渠道的所有经销商。如果是一家大型企业，比如说美国波音公司，还涉及一系列的配套加工企业或OEM企业。所以，企业领导的概念就不能指团队领导的概念，更不能将领导力定义为“影响他人的能力”这样空泛而让人不知所云的东西。

    我们认为，谈企业家的领导力一定是一个“系统领导力”，我们用系统领导力模型来表示。

    所谓“系统领导力”就是指企业家整合资源、创造环境和建设团队以实现企业愿景的能力。这里整合资源是创造资源、拆分资源、组合资源、优化资源的总称；创造环境是认知环境、适应环境、利用环境和酝造环境的总称；建设团队是组建团队、培养团队、创建文化、激励团队的总称。

    综合上述分析和企业的案例，能反映出以下一些问题。

    1．一些民营企业存在的最大问题在于它们的组织管理和战略管理的能力都非常弱。一些国有企业是有约束无动力，有管理无战略。一些国有企业有时候是没有什么所谓的战略，但却有严密的管理。具体到微观的环节，特别是制造业国有企业，管理还是很清楚的，至少它的内部有约束。它的监督可能是很烦琐的，但是毕竟还是有监督。还有，一些民营企业却是有动力无约束、有欲望无战略，所以，民营企业的动力往往就变成了贪婪，贪婪就变成了疯狂。而在一些国有企业中，约束变成了懒惰，懒惰变成了贪污。

    一旦企业家提出了战略后，这个战略往往与它实际所拥有的资源、组织成员的能力以及当时的环境非常不匹配。民营企业的创始人，经常都是15岁养了一个儿子，就认为自己可以当父亲了，对自己组织的进化和管理非常忽视。正是因为缺乏组织能力，所以，我们基本上能够看到的组织关系都是大哥和小弟，都是家长和子女、亲属，而看不见一个有效运作的组织。

    2．还是我们前面讲到的，企业家的草根素质。董事长，是资本的管理者。而实际上大量的中国民营企业在江湖上滚来滚去，养成的习气就是流氓无产阶级的生活习气，这在他们身上都相当普遍地存在。也就是说，不注重组织管理，基本上自己创造的组织，都是不能长大的组织。然后呢，管理的团队在核心意义上来说，其实就是几个老哥们，后来倒是找来了一些朋友，但是无论是朋友还是江湖上的人，都是在外围。关键就是它从领导者到执行者整个组织的管理，基本上不具备一家大型企业管理所要求的一些要素。同样的资产规模，你去比较民营企业和国有企业的组织化程度，那种差距确实很大。现在新进入的企业，比如说现在几个著名的It企业，在一开始架构组织的时候就没有这些问题，所以他们这五六年发展就非常快，而再早一点的民营企业都摆脱不了这种组织能力上的局限性。

    基因十三：恋政情结或与政府博弈

    在中国，企业家应当与政治保持怎样的距离，这是一个已经被谈论了将近30年的话题。中国的经济成长越来越呈现出国家商业主义的特征。在中国公司的成长道路上，企业与政府的关系之密切其实远远超出一般学者的想象。随着改革的深入，中国的商业绝不会进入“政治归政治，经济归经济”的状况，相反，政商之间的密切度将越来越高。我们观察20世纪90年代中后期的企业败局，如三株、爱多、秦池等等，大多数为企业家市场战略的失误：而近几年的企业败局，如华晨、德