来凝聚团队，所谓的团队文化更无从谈起。

    如果一个企业家不能在领导企业的同时，培养企业未来的领导人，这个企业就无法长久，更不要说基业常青。而通过其他领导者来进行领导，是领导者最困难的，但也是最重要的一项任务。他的生活目标就是要通过人们去完成有意义的事情。这是对领导者最基本的检测——他能否通过次级领导者去激励和领导人们。做到了这一点，如果下面各级的人们想要成为高效的生产者和贡献者，那么他们将会越来越多地参与到行动中来。这项任务就变成如何使组织中的人们参与到管理过程中来，并且不会失去控制、指挥以及理想程度上的推动力。几年前，时任IBM董事長的小托马斯．J．沃森（tson）曾说过一段永远都不会过时的话，他说：“一个公司的成功或是失败，其真正的区别经常要追溯到这样一个问题，就是这个组织是如何发掘人们的能量和才能的。”换句话说，决定一名领导者以及组织最终成功的是释放人们的力量的能力。

    第18章里所讲述的摩西的故事告诉我们，他在公元前1400年是如何在授权和参与这个问题上进行斗争的。米甸的神父叶忒罗（Jethro）对摩西说：“为什么你一个人坐在那里，而所有的人从早到晚都在你周围站着？你所做的事情是不好的。你和你的做法会使他们很疲倦，因为这件事对你来说太重了，你无法独自完成它。”

    “听着，我会给你忠告。你应该将法规教给他们，让他们知道，他们必须怎样走，他们必须做什么。”

    “还有，从所有的人当中选择有才能的人，值得信任的、憎恶贿赂的人，并安排这样的人担任几千人、几百人、五十多人以及几十人的管理者。让他们随时负责管理人们，每一件重要的事都要向你汇报，但是，所有的小事他们应当自己决定。这样，你就会容易很多，他们就可以为你分担责任。”于是，摩西开始留心，全照叶忒罗说的去做。

    尽管摩西有动机、使命感和为伟大的事业丽献身的精神，他仍然无法激励他的人民，因为他没有通过其他的领导者来进行领导，而且，在领导的过程中，他抑制了属下的积极性和参与性。幸运的是，他及时地得到了忠告，通过次级领导者的参与来进行授权，并提高领导效率——因此，他拯救了古以色列国。

    这个故事的要义很简单，就是要认识到，决策的授权、富于参与性的管理以及通过其他领导者来进行领导对于提高领导者和组织的整体实力是至关重要的。实质上，这样做的结果是，整个组织可以完成更多的事情——它的成绩更大了。然而，授权和让其他人参与进来，这自然会影响到很多领导者或潜在的领导者的收获，因为从根本上说，他们很渴望、也很享受能独自进行决策。一个人能成为领导者，是因为他表现出一种主动精神和气势，并通过他们被公认的能力去采取行动。这些是最容易显示出来的特征，它们经常会掩盖他们在思考、分析问题和培养其他人的行动能力等方面的一些并不尽如人意的技能。不过，一个组织的整个目标就是提供一种手段，通过这一手段来释放以下各级以及整个组织中的更大力量，并因而产生更多的决策者和实干家，为整个企业提供更大的前进动力。高级管理领导者必须使以下各级的管理者们充分地参与到确定目标、制定行动计划和做出重大决策等事项中来。

    遗憾的是，有太多的高级管理层将授权式、参与武管理视为软弱，实际上反过来才是软弱的。要产生高效的授权式、参与式管理，需要的是强有力的高级领导层。这意味着，要设定需求性目标，要求尽可能多的管理者参与进来，并在这一过程中，每个人都能做出自己的承诺和贡献。而这之后，必须要根据事先确立的标准对他们的绩效进行测评。

    软弱的或者缺乏想象力的管理领导者，由于畏