发创新很厉害，但创新的价值如何体现？创新必须转化成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销，这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。研发相对用户服务来说，同等级别的一个用户服务工程师可能要比研发人员综合处理能力还强一些。所以，如果我们不认同售后服务体系，那么这体系就永远不是由优秀的人来组成的。不是由优秀的人来组织，就是高成本的组织。因为他飞过去修机器，去一趟修不好，又飞过去还修不好，再飞过去又修不好。我们把工资全都赞助给民航了。如果我们一次就能修好，甚至根本不用过去，用远程指导就能修好，我们能节省多少成本啊！因此，我们要强调均衡发展，不能老是强调某一方面。比如，我们公司老发错货，发到国外的货又发回来了，错发的运费、货款利息不也要计成本吗？因此要建立起一个均衡的考核体系，才能使全公司的短木板变成长木板，桶装水才会更多。我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。我们不重视体系的建设，就会造成资源上的浪费。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

    二、对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系

    为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或考成为惯例的东西，不必请示，应快速让它通过。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要简化不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门，以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序，以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要的机关干部。机关干部是不能产生增值行为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。秘书有权对例行的管理工作进行处理，经理主要对例外事件，以及判别不清的重要例行事件作出处理。例行越多，经理就越少，成本就越低。一定要减少编制，我们的机关编制过于庞大了。在同等条件下，机关干部越少越好，当然不能少得一个也没有。因此，我们一定要坚定不移地把一部分机关干部派到直接产生增值效益的岗位上去。机关的考评，应由直接服务部门进行打分，它要与机关的工资、奖金挂钩。这也是客户导向，内部客户也是客户。

    市场部的机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。办事处每一个月把所有的数据填一个表，放到数据库里，机关要数据就到数据库里找。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要。办事处一定要给机关打分，不要给他们打那么好的分，要让他们吃一点亏，否则他们不会明白这个道理，就不会好好为你们服务，让你们作战有力。在给庞大的机关消肿的这个变革过程中，会触及许多人的利益，也会碰到许多矛盾，领导干部要起模范作用。要有人敢于承担责任，不敢承担责任的人就不能当干部。当工程师也很光荣嘛。

    在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位置，千万不要丢掉这个利益。凡是要保全自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石了。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯