，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少了？那么，如果四面出现危机，我们可能是真没有办法了。那我们只能说“你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电”。如果我们现在不能研究出危机来临时的应对方法和措施，公司就不可能持续存活下去。

    这3年来的管理要点讲的都是人均效益问题。不抓人均敖益增长，管理就不会进步。因此，一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强、短时间的强，而是要有持续存活下去的能力与适应力。我们有一位员工写了一篇文章《还能改进吗？还能改进吗？》，只有不断改进，我们才有希望。但是华为公司有多少员工在本职岗位上在改进，有多少人在研究上还能再改进？我们的干部述职报告所有指标都是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就坚定不移地降工资。如果你连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在华为公司奋斗了。一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他就应下台。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作、大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他就应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级干部部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统中，人均效益的指标连续不增长，那么主要部门领导与干部部门的人，应集体辞职。因为，人是他们选的，您选了些什么人？！

    在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能会出现的危机。大家知道，有个世界第一流的公司，确实了不起，但去年说下来就下来了，眨眼之间这个公司就几乎崩溃了。当然，他们有很好的研究基础，有良好的技术储备，他们还能东山再起。最多这两年衰退一下，过两年又会领先于世界。

    而华为有什么呢？我们没有人家雄厚的基础，如果华为再没有良好的管理，那么真正崩溃后，将会一无所有，再也不能复活。

    华为公司老喊“狼来了”，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来。今年我们要广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程有什么危机。还能改进吗？还能再改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不会死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都写一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有改进，如果改进一点，我们就前进了。

    一、均衡发展，就是抓最短的一块木板

    我们怎样才能活下来？同志们，你们要想一想，如果每一年你们的人均产量增加15%，你可能仅仅维持工资不变或者还可能略略下降。电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧？我们卖約越来越多，而利润却越来越少，如果我们不多干一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资。不能靠没完没了的加班，所以一定要改进我们的管理。在管理改进中，一定要强调改进我们最短的那一块木板。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化工作，提高贡献率。为什么要解决短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此，全公司一定要建立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。比如有人说我搞研