有10元钱的进账。哪个部门用车哪个部门支出费用，不同档次的车租金也不同。

    霍胜军任总经理的国际贸易有限公司——从属于物流推进本部——它的收益来源就是采购原材料和零部件之后提供给各产品事业部的价差。“我要拼命地利用集团采购的规模优势，与分供方结成战略联盟，在我给事业部结算价的基础上进一步降价，并且，我还要引进分供方作产品技术的改进和设计，这也是我的一块收益。”1999年，这家公司降价5个亿，2001年则降价10个亿。

    原规划中心（现改为订单执行推进本部）以前是一个管理部门，再造后的职能分解为指导和服务。指导是免费的，服务则收费。比如，规划中心下面的电子商务有限公司(2000年4月，注资1000万元成立)和物流、资金流、海外推广、商流等主流程部门签订合同，给它做一个项目、维护一台机器，有一定费用标准，如果工作做好了，前者可以向后者索取酬劳。但是一旦人力资源中心接到主流程客户的投诉，认定电子商务有限公司的服务水平不到位，或者态度有问题，规划中心就要被扣分，从而影响到当月在集团内部的排名——海尔每月对各事业部有一个ABC的排名，前10%为示范终端，后10%为问题终端。这项排名的次序将直接反映到各部门员工的收入上。

    “如果他们认为我们服务得不好，或者价格太高，他们完全可以选择外边的公司来做项目或者维护，”电子商务有限公司的梁旭说，“我们内部对每个项目还可以招标，如果你个人有精力，可以多干活多拿钱。”

    “原来我们想得更多的是专业性的东西，现在对一个企业是什么、该怎么去做，更有概念了。”梁旭说。

    现在，除了企业文化中心外——这是海尔内部目前唯一吃“皇粮”的部门——海尔下面所有的部门，均拥有自己的法人实体，能独立核算费用支出和收入。它们之间由所谓的“SSt”机制建立起联系——可以“索酬”，也可以“索赔”，如果哪一环没有闸住，财务就会“跳闸”。

    “员工之间的关系改变了，原来是同事和上下级的关系——我可以下一个命令、传达一个文件，要求你怎么样——现在是互为市场的关系，你给我‘供货’，我向你付费，如果我不满意，还可以投诉。”张瑞敏说。

    比如说再造前，要是生产车间的设备坏了，设备管理部门才来修理，但再造之后，设备管理部门必须保证设备百分之百的运转正常率，只要停机一分钟，就赔一分钟的钱，任何理由都没用。设备管理部的员工哪怕加班，也要在设备休息期间检修机器。

    张瑞敏认为，只有直接面对市场，让市场去取代监控和管理者的角色，个体才会充满创造力和活力。“搞企业的最大问题，就足如何使每个企业的细胞都是活的，而且不是活一天，活五天，它要不断地活，如果有死掉的，就要有新的出来。你看为什么中国企业干着干着就不行了，难就难在这里。”

    这些子公司未来的发展很具有想象空间。包括物流下面的国贸公司、储运公司，商流下面的42个工贸公司在内的一系列集团子公司，但凡能提供社会化服务的，都渐渐不局限于将客户目标锁定在集团身上。海尔物流和商流现在已有了少量的集团外客户，“我们的理想模式是从集团得到的收入占总收入的1/3，独立上市。”海尔物流推进本部部长梁海山说。

    张瑞敏称，他希望集团内有那样的氛围，如果各自能找到更好的客户资源或者服务，可以抛弃相应的集团部门（公司）。

    有舆论说：“为了让上市公司有好的业绩，以便输送现金，集团公司会不会帮助它提升业绩呢？在采购、配送、销售几个环节大量的关联交易足以转移收入、虚增利润……”

    来看看那些曾经一度辉