黄金、巨不肥等产品的营销公司，重新启动市场。10多家谈下来，终一无所成。在这一过程中，庞大的“巨人军团”分崩离析，而史玉柱也从公众的视野中消失了。

    巨人看起来好像是一夜间倒下去的，但事情的发展从来不会如此。在巨人倒下去的过程中，一向为史玉柱所自傲的，不求银行的零负债，使得巨人缺乏必要的财务危机意识和预警机制，巨人集团的债务结构始终处在一种不合理的状态。加上危机爆发之后，由于缺乏危机处理能力，巨人集团仅仅委派了律师与债权人和记者周旋，导致巨人与媒体的关系迅速恶化，甚至，在某种意义上，正是史玉柱自身那种缺乏沟通的个性在关键时刻最终葬送了巨人集团。而所有这些，或许正是史玉柱事后总结《我的4大失误》中反思之所在。

    第一，盲目追求发展速度。巨人集团的产值目标可谓大矣：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元。然而目标越大风险越大，如果不经过科学的分析论证，没有必要的组织保证，必然损失惨重。

    第二，盲目追求多元化经营。巨人集团涉足了电脑业、房地产业、保健品业等，行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限的资金被牢牢套死，巨人大厦导致的财务危机几乎拖垮了整个公司。巨人的主业——电脑业的技术创新一度停滞，却把精力和资金大量投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，好大喜功，没有形成成熟的多元化管理能力。

    第三，巨人的决策机制难以适应企业的发展。巨人集团也设立董事会，但那是空的。我个人的股份占90%以上，具体数字自己也说不清，财务部门也算不清。其他几位老总都没有股份。因此在决策时，他们很少坚持自己的意见。由于他们没有股份，也无法干预我的决策。总裁办公会议可以影响我的决策，但拍板的事基本上都由我一个人来定。现在回想起来，制约我决策的机制是不存在的。这种高度集中的决策机制，在创业初期充分体现了决策的高效率，但当企业规模越来越大、个人的综合素质还不全面时，缺乏一种集体决策的机制，特别是干预一个人的错误决策乏力，那么企业的运行就相当危险了。

    第四，没有把主业的技术创新放在重要位置。从1989年的M-6401桌面排版印刷系统、1990年的M-6402文字处理软件系统，到1993年的巨人中文手写电脑、巨人软件等，这些都是当初巨人成就辉煌的关键。电脑业走入低谷以后，我忽视了技术创新这一巨人电脑的生命线，连续两年在业界反应平平，到1996年，“巨人”才推出了M-6407桌面排版系统。巨人二次创业的失利与此有很大关系。