检讨背景：在中国的保健品行业，由吴炳新和其子吴思伟1994年创立的三株实业有限公司曾经演绎的传奇迄今仍没有别的公司能够相继。它迅速地成长为一个帝国，却又瞬间瓦解倒塌，在保健品行业，它创造过一个又一个的神话。

    在三株成立之初，吴氏父子通过巧妙的广告投放组合，对三株的产品和企业形象加以宣传推广，仿佛一夜之间，三株成了中国主流媒体最关注的企业。同时，三株通过赞助各种学术、科技研讨活动，带来了良好的舆论曝光度，使三株决策层迅速接触到了中国最优秀的名流，顺带为三株捧回了无数的头衔、奖章和证书。而三株首创的专家义诊的营销模式，从中心城市，刮到了乡镇、农村，三株每年在全国各地起码要举办上万场这样的义诊咨询活动。它是迄今在中国农村市场取得过最辉煌业绩的企业之一，农村市场的告捷让三株成为了真正的“保健品大王”。

    吴炳新通过三株的农村市场推广四级营销体系，利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战术，聘用了数以十万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他还创造了一种“无成本广告模式”，把“三株口服液”刷在乡村每一个可以刷字的土墙、电线杆等上面。来自三株的统计资料昱示，到1996年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60%。

    1994年，三株公司的销售额为1.25亿元；1995年达到了20亿元：1996年一跃而达到了巅峰的80亿元。在资产增值方面，三株在1993年底的注册资本为30万元，到1997年底公司净资产为48亿元，且据称资产负债率为零。最鼎盛时，三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600家子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，各级营销人员总数超过了15万。吴炳新曾豪言，“除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大”。1996年，正是凭借着这样一支庞大的营销铁流，吴炳新发动了所谓的夏季、秋季、冬季三大战役。三株的传单、横幅、招贴和标语贴遍全中国，一举实现销售额80亿元。

    到1997年，三株在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，直接吸纳就业人员15万以上。

    看上去，三株的营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三个人管的怪现象。1997年，三株的全国销售额出现大幅度滑坡，比上年锐减10个亿。吴炳新在这年的年终大会上做了一个他称之为“刮骨疗毒”的报告，痛陈三株“15大失误”，首度把三株危机曝光于天下。

    1996年，由湖南常德汉寿县退休老船工陈伯顺的死亡引发的“八瓶三株喝死一老汉”风波，连动引爆了三株发展过程中存在的种种隐患，最终导致了三株庞大帝国的瞬间崩溃。尽管1999年4月，三株公司在陈伯顺的官司中二审胜出，媒体也做了广泛的报道，但此时三株200多家子公司已停业，几乎所有的工作站和办事处全部关闭。2000年之后，三株集团和吴炳新陷入长时期的沉寂。2005年春，吴炳新宣称彻底退出保健品行业，转而成立三株医药集团，专攻医药产业。但之后市场上并不见三株集团有引人注目的动作。三株在中国企业发展的历史中，仅仅留下了一声深长的叹息。

    1．市场管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。1994年、1995年、1996年，我们对市场采取的是“集团军式”的管理模式，高度中央集权；对子公司采取的是“填鸭式”的管理。这种管理模式在1997年，出现了严重的不适应。1997年初，我们实行了放权，但许多子公司不会用权或者滥用权力，出