资或全资销售公司。这是格兰仕现在推行的合资控股子公司的雏形。

    神秘空降兵主导变革

    2006年8月23日，在这一天举行的格兰仕经销商大会上，梁昭贤正式对外宣布，格兰仕将重建营销渠道，与各地的经销商建立合资控股子公司。就在这次会议上，格兰仕确定了14个试点省市。

    3个月后，35岁的韩伟突然出任格兰仕电器中国销售总公司总经理，全面主导这次变革。

    作为年销售额超过70亿元的中国市场的领军人物，韩伟曾任家乐福采购总监，是中国连锁业最早的几名资深采购之一。零售业出身的韩伟，很清楚包括连锁卖场在内的零售企业对厂家的要求和期待。对于除了“价格屠刀”再无其他武器的格兰仕来说，从谈判桌对面“策反”过来的韩伟，无疑能给格兰仕增添更多的信心和底气。

    2004年8月，应梁昭贤邀请，韩伟加盟格兰仕。初入格兰仕，韩伟提出了建立八大分仓的概念，意图将销售平台前移。尽管最终没有实施，但销售平台前移的理念就此在格兰仕生根发芽，经过两年的摸索，最终进化成了现在的合资控股子公司。

    而韩伟则先后出任格兰仕销售公司KA总监、小家电销售本部总经理、微波炉销售公司总经理。两年三级跳并最终执掌格兰仕中国销售总公司的帅印，可见他在梁昭贤心目中的分量。

    三线合一

    过去，格兰仕像很多中国企业一样，在中国市场奉行的是自上而下的“推进式营销”，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源。在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。

    但是，随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。

    2006年11月，格兰仕宣布整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司。格兰仕中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。

    韩伟表示，“关于成立销售总公司，格兰仕集团战略委员会从2005年就开始酝酿，原计划在2007年付诸实施，由于整个营销体系已经十分明晰，总部四大职能部门的人力资源也准备充分，所以比预期提前了几个月挂牌。”

    在中国销售总公司的指导下，格兰仕各地的子公司更加强调自我运作能力，都有了相当程度的人、财、物管理权限，这让每一个营销环节都变成了带动格兰仕前进的动力源。

    属地管理

    2006年格兰仕微波炉在赠品上花费了1.4亿元，从顺德运到全国各地，又花了2000万元。同时，格兰仕在全国拥有9000名促销员，包括工资、保险和奖金在内，一年的费用高达2个亿。

    由于实行远程管理，对促销员的真实业绩，韩伟根本无法监控：“如果哪个促销员说他在国美某个店一个月的销售业绩是多少，我可以从国美的系统中查出到底是不是真实的。但是，如果他说某个月在某个县城的零售点卖出去了多少台格兰仕产品，我根本搞不清楚，也就无法监控了。”显然，这笔每年2亿元的支出，是一笔无法精确管理的糊涂账。“对本来就利润微薄的制造企业来说，这种浪费是不能容忍的！”

    韩伟给出的解决方案是，改远程管理为属地管理。“最起码2000万元的赠品运输费用省下来了！过去促销员的那笔糊涂账也可以算得更明白