言格兰仕空调要在3年内产量达800万套，以一贯的薄利多销力争用3～5年使产销量达全世界第一。这是刚刚接过权杖的梁昭贤最大胆的一次决策。当时，除了梁昭贤本人，格兰仕几乎没有人赞同，梁庆德也感觉风险太大。但是，梁昭贤立下的军令状打动了他的父亲：把空调做到世界第一。

    促使梁昭贤如此“下注”的主要原因有三：一是空调行业的巨大利润空间，2000年空调行业的净利润高达20%～30%，而微波炉的毛利只有3%；二是空调和微波炉都属于传统标准产业，低成本制造正是格兰仕的长项；三是当年空调行业前三位的市场占有率远远低于30%，这给新进入者提供了崛起的机会。

    2000年10月，梁昭贤上任4个月后，格兰仕第一套空调下线，其雷厉风行的作风由此可见。格兰仕空调第一年在中国市场销售量高达27万台。这使此前对微波炉冠军颇为不屑的空调巨头们迅速感受到了威胁。

    但是，这股凌厉的“格兰仕旋风”，并没有如梁昭贤所愿，一举荡平其前进道路上的所有障碍。

    进入2001年，空调企业开始掀起降价风。长虹、tCL、小鸭三大家电企业也大举进入空调行业。资本的大举进入迅速将空调行业拉进了微利时代。尚未建立规模优势的格兰仕，面对突变显得力不从心。习惯于主动发动价格战的格兰仕，被动应对价格战的经验明显不足。

    为了实现规模化生产，2003年底，梁昭贤决定投资20亿元建立全球最大的空调生产基地，意图像垄断微波炉市场那样垄断空调市场。2005年5月20日，一期工程竣工。面对押上了几乎全部家底的生产基地，梁昭贤坦言自己是在“搏命”。

    此时，空调业的环境已经发生了改变，不再是梁昭贤宣布进军空调业时的情景了。事实上，整个国内空调业都已经处于产能过剩的状态，陷入整体性困局。

    2006年空调冷冻年度，格兰仕总共实现空调内外销380万台左右，与2005年同比增长了30%，但是内销只有130万台左右，离格兰仕的目标甚远。事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。

    尽管梁昭贤表示，微利模式仍是格兰仕坚持的根本。对于产能整体过剩的空调行业来说，微利的显然不会只是格兰仕一家。2005年前后，格兰仕开始打造格兰仕空调的中高端形象，先后推出了光波空调和彩色空调。但是，由于这两项创新并不具有排他性，众多空调厂家迅速跟进。格兰仕空调的差异化之梦宣告落空。

    “落后10年”的营销理念与体系

    屠刀一挥，哀鸿遍地。格兰仕的低价策略曾经一度所向披靡，也为自己赢得了“价格屠夫”的称号。但是，低价形成的杀伤力也遮蔽了格兰仕人的双眼。多年以来，格兰仕从不投放硬广告，甚至连中央电视台也从来没有出现过格兰仕的广告。对于一个百亿级的企业而言，这不能不说是一个奇迹。

    在格兰仕的营销词典里，低价似乎是唯一的词汇。低价、低价、再低价，格兰仕就胜利了。所以，格兰仕的所有资源都向低成本上倾斜，连其形成多年的“苦行僧”文化也透露出因陋就简的低成本味道。

    对低价的推崇备至，与对其他营销手段的漠视，让格兰仕的营销水平“落后业界10年”。

    格兰仕空调最早采取省总代理制，后来网络细化发展到区域代理制，但是在经销商的忠诚度，通路的渗透能力方面一直无法达到总部的期望。此后格兰仕一度将希望投诸于国美、苏宁等连锁卖场，但卖场销售并不尽如人意。

    这种不断变动的营销策略，确凿地表明了格兰仕在营销思路上的左右摇摆。直到2005年，一种全新的营销模式进入了梁昭贤的视野——成立合