亡的关头，才让他放弃了长久坚持的信念。

    格鲁夫的评价清晰描绘了乔布斯的形象，但在格鲁夫自己身上，却也有过同样的经历。

    20世纪80年代，日本的存储器公司与美国公司展开了较量。此前，英特尔把自己定位为一个存储器公司，它是这个产业的发现者和领路人，但在经过30年的发展后，日本人出现了。有一次，格鲁夫得到了日本公司的一张备忘录，上面写道：“用定价永远比别人低10%的规则获胜……找出AMD和英特尔的接口……以低于他们10%的数目开价……如果他们重新开价，你们再扣10%……坚持到底才是胜利……”日本公司的价格战将存储器产业拖入了微利时代，但比微利更令英特尔恐惧的是品质。当时，日本的存储器公司往往拥有庞大的开发人员，通常会占满一座大楼，楼里的每一层都在研制一代存储器，所有的工作都同时在进行：研究16k的楼上，是研究64k的，再往上走就是研究256k的人……这是一个可怕的情况，因为它意味着日本人在占有现实的同时，也占有了未来。

    于是，在很短的时期内，以英特尔为代表的美国公司被打得体无完肤，到1984年时格鲁夫背了这样的一个包袱：“一切都改变了，业务衰退了，好像再也没有人愿意买芯片，我们的订单如春雪一样消失无踪，我们只好缩减产量，当时，在那样一段长时间的扩产之后，我们缩减产量的速度已经跟不上市场的滑坡了。生意萧条冷落的时候，仓库的货物还在不断堆积。”

    格鲁夫后来说：“企业繁荣之中孕育着毁灭的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多。而一个错误就可能使英特尔陷入灾难。”当时的格鲁夫便需要做一个决定，正确还是错误只有上帝知道。

    于是1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自己动手？”

    这个决心很难下，因为在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，放弃存储器等于放弃自己。最后，经过将近一年漫长又痛苦的抉择，英特尔将公司的重心放到了微处理器上，这片蓝海就像一盘“玲珑棋局”似地杯英特尔找到。到1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的日本公司。

    英特尔成功地走出了属于那个时代的低谷，更重要是他们找到了信心与方法。在后来格鲁夫出版的自传《只有偏执狂才能生存》一书中，他将那个他们下定决心改变的时刻，称为战略转折点。他说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。在转折点上，旧的战略图被新的说代替，使企业能够上升到新的高度。但是，如果你不经历转折点，你的企业就会先上升到一个高峰，然后滑向低估。转折点出现时，经营者们迷惑不解地观察到：形势不同了，有些东西起了变化。但没有人会事先为你敲响警钟，提醒你已站在转变的边缘。这是一个渐变的过程。各种因素的力量悄悄地在积聚，并开始改变企业的特性。只有开端和结尾两种状态是明确可辨的，中间的转变过程潜移默化，扑朔迷离。”

    也正是这个原因，前一个时代辉煌的巨星往往会成为最后一个适应变化的人。

    但英特尔却从这样的变化中找到了辨别方向的方法，格鲁夫说：销售人员如同战壕里的士兵一样，总会最早的知道战局即将发生变化。销售人员会比管理人员更快地看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根