的每一个阶段，要改善的技能项目和目标有哪些？

    (3)达到每一个阶段技能项目和目标需要哪些课程？要达到什么效果？

    这样，你就可以在销售培训的清晰定位基础上，形成销售培训策略规划报告，并获取上级的批准和人力资源部门的支持。

    第三节 销售人员绩效考核中的协作

    企业聘用销售人员，并对销售人员进行培训、激励、监督和控制，目的在于保障销售目标的完成，进而提高企业的销售业绩，并为销售人员的晋升和销售人员的薪酬支付提供重要的依据。现代企业的绩效考核是一个立体的全过程的考核。对销售人员的绩效考核不仅是人力资源部门的职责所在，在整个过程中，销售经理或主管对其下属销售人员的评价不仅反馈下属的工作表现，而且可以充分表现销售经理的管理艺术。销售经理或销售主管在实际工作过程中与下属销售人员不断沟通、辅导与帮助，记录销售人员的工作数据或事实依据。在日常考核中强调绩效的持续改善，这比考核本身更重要。因为销售部门才是绩效管理真正的实践者和受益者。通过绩效考核来达到提高销售绩效的目标，这也是销售部门管理者的日常工作之一，在绩效考核过程中，销售部门和人力资源部门必须通力合作，才能真正发挥绩效评价的作用，从而达到持续改进。

    绩效评估是职能部门主管经理人的一个非常重要的职责。部属到了我们的工作团队，其工作如何？人力资源部门不是最清楚，只有职能部门主管最清楚。

    绩效评估在整个人力资源管理中占有重要的地位，它是工资、奖金、晋升等工作的基础和依据，是主管对部属所做的一个整体性评价。与此同时，部属经过一段时间的工作也希望知道自己在上司心目中的看法、位置。遗憾的是，很多主管轻视绩效考核，要么认为绩效评估是一个填表的数字游戏，要么就认为比较繁琐，也不能真正运用考核的结果。销售经理作为职能部门的主管人，除了认识到绩效评估的重要性之外，还需强调如下两点。

    1.绩效标准的设定与量化

    用什么样的标准去考核员工，这是绩效考核中最为重要的问题。一份好的工作说明书已经对某个岗位、某个部属的工作职责作了清楚的说明，但还不够。作为主管，应该与部属去做双向沟通，做绩效考评的初期面谈。不要以为这是件什么困难的事情，只不过要花些精力而罢了。一个很简单的方法就是：对于这项职责，部属应该做到什么样的程度，你就会满意。这样在沟通之后，将双方认为达到满意程度的事项记下来，绩效考核的标准就定出来了。你一定要注意标准的高低问题，保守的部属往往会定一个低一些的标准；而期望值高的部属往往会自己定一个高一点的标准；但无论如何，你的目的是定一个切合实际的标准。

    2.“双赢”与绩效发展

    人力资源管理要讲“双赢”，企业要进步，员工也需要与公司一起成长。所以在人力资源管理观念里，讲绩效发展(performance development)，而不仅是绩效考核(performance management)。考核的目的不仅在于晋升、奖金、调薪等方面的运用，更应该成为部属与主管沟通的工具，从绩效沟通中肯定属下的工作成绩，帮助他找到自身存在的问题与不足，需要提升的知识与技能，甚至是需要培训的课程。主管人员还要帮助员工确定他在公司内发展、努力的方向，即职业生涯规划。

    1.销售经理是绩效信息的主要来源

    任何绩效评价都是从收集绩效信息开始的，而对销售人员的绩效评估的信息大多是来自销售部门内部，因此销售经理要注重这些信息的收集，这些信息主要包括以下几个方面：

    (1)销售人员的基本信息。