需要什么样的培训。培训主管再和外面的企管顾问公司或培训公司联系，确定培训师，在某一时间(一般是2天)集中销售人员进行培训。这种销售培训很随意，谈不上什么培训策略，也有一些公司的培训主管会制定整个公司的年度培训规划，尽管他会和销售经理商谈销售培训的安排，但这种培训规划，充其量就是节目单和时间安排表，并没有涉及销售培训策略。

    作为销售经理，你必须和你的上级以及人力资源部门就销售培训在销售管理中的定位达成统一认识，这是销售培训策略的第一步。

    例如，某通讯公司在“五一”劳动节通知全国各地的办事处经理和销售主管回公司，研讨新产品销售问题。公司要求人力资源部门利用销售人员回总公司的机会，组织2天的销售技能培训，人力资源部门急忙联系培训师，核实课程。到培训那天，总经理和销售副总都有事，仅有人力资源部门的一位办事员出来组织培训，给培训师当助手。在培训过程中，不断有人进进出出，用手机联络业务，2天培训结束时，大多数销售人员在培训自我总结中说，通过本次培训，自己收获较大，但销售中的主要问题并没有解决，这些问题的总原因都归结到“上级”领导身上。

    从这个例子可以看出，在销售培训之前，总经理、销售副总、人力资源部门并没有就销售培训统一思想，他们没有给销售培训一个清楚的定位，如此下来，销售培训缺乏管理甚至流于形式，也就不足为奇了。

    作为销售经理，应该让你的上级认识到，销售培训是公司在人力资源上的长期投资，公司的销售业务发展是以销售人员的发展为前提，培训是促使销售人员成长的长期有效的手段。如果你的上级把销售培训看作公司销售管理中的战略重点之一，你就可以确保，在培训时，你的上级能到场讲话，显示对培训的重视，甚至能亲自参与学习。上级的表率作用，会无形中提高销售人员接受培训的热情，增加培训效果。

    销售经理还应把销售培训看成是一个持续不断的行为。一些销售经理和销售副总对销售培训有不切合实际的过高期望，他们希望通过短短的几天培训，就能使他们的销售人员成为顶级的销售能手，并解决销售时的主要问题。因此，他们一再强调培训师的行业背景，要求培训师在他们的行业里至少从业8年，而且担任领导职务，还要了解本行业的专业技术知识。他们的这些要求，无非是说，什么培训不培训，根据你培训师经验，告诉我们什么是有效的方法就行了。这种急功近利的做法，能达到实际培训效果吗？你反思一下，那种有很深的从业经历，而且知道怎么做最有效并且一做就成的培训师能找到吗？如果培训师真的像巫师一样，神通广大，为什么不到同行业的公司高就？也许你所要求的培训讲师可能就是你的同行竞争对手中的高级管理者，但他凭什么要冒风险，向你传授他们公司的商业秘密？退一步说，即使你能找到符合你要求的专家，他也不一定能把经验很好地传达给你的销售人员并让他们理解。

    一次仅有3天的培训，不可能解决你销售中的所有问题，销售中的很多问题也不是培训能解决的。你应该认识到，培训可以提高销售人员的技能，但并不能解决问题，如果问题解决了，那只是因为培训提高了技能后，销售人员自己把问题解决了。用一句话概括就是，培训提升能力，问题自己解决。

    显然，很多销售中的问题，不是一两天就能解决的。销售人员的技能也只能一步一步地提高，你的销售培训，应该是一项长期的规划。你需要和人力资源部培训主管考虑如下的问题：

    (1)在三五年之内，我们希望销售成员具备哪些技能水平(将这些技能项目、水平标准一一列出)？

    (2)我们希望花多少时间使销售人员具备这些技能水平？在计划培训