渠道的束缚有深刻的了解，并且知道如何去合理、合法地进行改变；而另外一些企业则会一筹莫展，找不到融通的办法以改变渠道。企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。那些和企业一起起家的经销商能够经销好这些新产品吗？

    特别是那些推出新产品科技含量高、品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上产品的变化，是不是有足够的能力来做这些产品。

    产品变化了，往往会出现原有的经销商不能适应这种变化的情形。如果不能及时改造他们，却将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。

    对于规模较大、产品多样化发展且有相当品牌影响力，处于相对成熟行业的企业来说，目前渠道模式和管理方式进行调整和创新的基本表现有如下几方面。

    1.直面终端

    以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临同样的问题：中间商协助产品推广的作用已越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的渠道反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面，直接面对零售终端已成为家电厂家渠道模式的取向。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔集团是采用这一模式最早、最坚决，也是最有效果的企业。西门子冰箱、科龙冰箱也采取这一手段，就连还暂时实行传统渠道模式的品牌，有些(如容声等)也开始越过批发商，加强零售终端的产品推广工作。

    2.厂商合作

    表现形式上并未改变传统的渠道结构，但本质上却由松散的、利益相对独立的关系变为紧密的、利益融为一体的关系，简单地说，即由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。这种公司式的合伙关系可以消除厂家与商家为追求各自利益而造成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于优势互补、减少重复服务而增加经营利润。格力空调与经销商共同组成销售公司就是一个例子。

    3.多路并用

    多路并用即多渠道安排，可分为两种表现。

    (1)采用多种渠道模式。随着市场竞争的愈加充分，细分市场增加，新的渠道形式出现，为了更大量、更有效地接触目标市场，未来的企业已很难做到只采用单一渠道模式。海尔集团已率先在家电领域采用网络营销方式，进行企业对个人的销售活动，同时在各个市场建立海尔专卖店。五粮液集团除了沿用原有渠道销售产品外，近年来在各大城市开设了不少品牌专卖店。

    (2)利用多条渠道关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自成体系的渠道关系，尽管渠道模式、管理系统不作任何调整和改变，但渠道关系还是可以互相利用的。

    4.渠道整合

    目前，在家电、食品饮料、药品、洗涤用品等行业，规模较大的企业很少有不进行产品多样化生产的。而企业各类产品经营初期，为了产品开发及进入市场的顺利，往往实行专门化运作，多数采用产品事业部制定的运作方式，这样形成了同一企业在同一行业不同类别产品的销售渠道组成体系。比如，健力宝集团现在就存在罐橙(易拉罐橙味健力宝)、罐柠(易拉罐柠檬味健力宝)、果汁饮料和纯净水四套销售系统。对于一牌多品或一品多牌的企业来说，出于挖掘渠道潜力、提升竞争优势的需要，普遍面临渠道整合的问题，即通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥渠道关系、销售人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现渠道效率的提高和费用的节约。

    在一线做市场的人已经很清醒地看到，传统的销售渠道正发生