要包括：

    将现销售部职能界定为销售管理、控制方面，通过上海、北京等八大分公司完成区域内销售和实施。总部只负责向这八个分公司供货。对这八个分公司实施计划、监督、控制职能。改变总公司销售人员长期脱离一线实际工作、终端管理失控、差旅费无效支出等严重现象。

    将现企划部更名为市场部，对全国范围内的市场维护和控制，具体实施由分公司在市场部指导、控制、协助下运作。

    由分公司完成对现有代理商进行城市级改造，改变目前省级代理“圈地”现状，将市场拓展和维护工作精细化。

    分公司在总部指导下，对所辖城市按重要程度进行分步开发和深度挖掘，市场开发的基础工作讲求实效、稳妥扎实。现有代理商经过筛选，符合要求的成为重点城市的地市代理。现公司销售人员进驻当地，协助代理商做好市场基础工作，必要时成立办事处。对于重点城市无合格的代理商的情况，公司成立营销中心，自主经营该地区市场。办事处、营销中心由所属分公司进行管理。

    分公司经理、分公司中层人员由总部调配管理。分公司员工均为公司员工，分公司可按公司确认的标准和编制在当地招聘，公司亦可集中招聘和派遣。

    对各分公司的绩效考评，将以销售成绩和市场操作过程为双重依据。

    公司将在合适时候，成立营销稽查管理部门，对各分公司所属的销售终端、广告发布、财务管理等诸方面工作进行暗访，结果作为对分公司的考评依据。

    售后服务工作是公司品牌战略的重点部分，代理商的城市级改造是为售后服务工作的整体、系统化打基础的，公司的售后服务工作将采取总公司规划、设计和监督，分公司设点执行、控制，城市代理商（营销中心）具体实施。

    第六条 主要销售地区和销售分配。

    （201×年全国市场销售计划表略）

    第七条 战略市场的界定及依据。

    201×年，公司营销工作的重点在终端管理，为此公司制定出：通过8大分公司管控地区的模式，从公司的战略角度出发，上海、北京、杭州将成为战略市场，在这三个市场中，我们必须牢固树立AB品牌形象，声援AB品牌在全国市场的形象树立工作。

    由于企业起步阶段的代理制的原因，在全国许多地区靠代理商开拓市场。由于前期投入和代理商素质等原因，使得拓展工作和结果非常不均衡。201×年，公司将系统、重点开发一批典型市场，总公司和所辖分公司将工作主要精力和广告投入集中于这些市场，迅速培养一批年销售额在250～400万元以上的市场，这些市场将会辐射影响周边城市，并为下一年的新市场开拓工作打下基础。

    第八条 产品结构调整。

    201×年，公司将对产品结构进行较大幅度调整，产品将分为三个序列：

    AB低价位系列：主要针对350～400元价位的竞争产品，通过量来冲击竞争产品，保证市场份额。这部分销售将占总量的40％。

    AB高价位系列：树立AB高品质的地位，通过与低价位明显的价值差体现AB的品牌形象，这部分将占总量的45％～50％。这两个系列的出现主要目的是理顺市场价格体系，保证AB的绝对市场优势。

    卫浴电器产品：这些产品的上市，目的是为了树立AB卫浴专家的形象。同时，为代理商淡季产品线的丰富提供条件，稳定代理商情绪。

    第九条 营销通路策略。

    针对公司目前通路体系存在的问题，从201×年起，调整通路系统是当务之急。调整工作按照自上而下的顺序推进。代理区域将以城市为单位，对于新加盟的代理商，公司严格把关，给予系统、