挥优势，所以他经常会把对手带到他擅长的地方过招。马云也是如此，他把eBay比喻成大海里的鲨鱼，而淘宝则是长江里的鳄鱼。如果是在大海里，鳄鱼肯定打不过鲨鱼，可是如果战场是在长江，那结果就不一定了。

    有学者在研究了中国企业将近30年的成长史后发现，其实在中国市场的很多行业中，本土的企业家都有过一个可以击败或与跨国公司抗衡的“关键时刻”。1995年前后，联想的柳传志就抓住了这个时刻，凭借高举民族品牌的大旗击败了众多的国际电脑公司；在家电领域，海尔的张瑞敏、长虹的倪润峰也抓住了这个时刻，在一轮又一轮的价格战中战胜了众多的日本及欧美家电公司；在2000年前后的饮料食品行业中，娃哈哈的宗庆后则凭借城乡渠道的创新，取得了骄人的业绩。马云的淘宝为国人重新上演了一次本土企业打败跨国公司的战斗。

    以绝对实力来讲，对手eBay的确非常强大。2004年，eBay的年收入为33亿美元，而马云旗下的公司2005年的年收入仅为6800万美元。在全球范围内，eBay相继占据了德国、法国、澳大利亚的在线拍卖市场，而且在韩国、新加坡等多个国家的市场上也居于主导地位。马来西亚、菲律宾、印度、越南、泰国和印度尼西亚也陆续成为eBay的市场。

    凭借如此雄厚的资本，eBay的掌门人梅格·惠特曼对于占领中国市场非常自信，她曾说，eBay在全球27个市场都是成功的，在中国这第28个市场，她也会按照既定方针坚定地走下去。

    在中国，几乎每个领域的顶尖网站都是本土公司，如门户网站中的新浪、网络游戏行业的盛大、搜索引擎领域的百度。eBay似乎想打破这一格局。

    但是eBay没有认真地把淘宝当做对手，而是轻率挑战，试图围剿。而马云却知己知彼，沉着应对。当eBay在中国的各大城市开展地毯式轰炸般的广告攻势时，淘宝却“躲在防空洞中”，藏在杭州总部。他们在等待机会。

    机会来了。2004年9月，eBay易趣决定实现易趣国内平台和eBay国际平台的正式对接。愿望自然是美好的，但是在操作过程中出现了重大失误。首先是一些老用户不习惯新的业务模式，出现“大规模搬家”的现象。更致命的是，整个平台实现整合之后，eBay的系统性能非常不稳定。淘宝抓住这些难得的机会，利用后台稳定的优势“收留”了大量的易趣“流亡”用户。

    2004年9月，淘宝网的成交商品总额达到1.6亿元，10月份一度日成交金额达到创纪录的900万元，11月会员数发展到305万。2004年12月25日，正值圣诞节，马云对外界宣称：淘宝网对eBay易趣的反击进入一个月倒计时。形势完全倒转了过来。

    从历史上来看，跨国公司对中国本土竞争对手的态度一般会戏剧般地经历4个阶段：首先是看不到，其次是看不起，再次是看不懂，最后就跟不上了。“水土不服”大概是这些跨国公司失败的关键，eBay同样也不例外。

    eBay试图在中国实施其全球的技术平台是一个严重的失误，马云将其比做“在泥泞的小路上驾驶一个高级的引擎”。eBay的领导层或许善于指挥集团作战，但是对游击战却一头雾水。马云还告诫这个C2C领域的老大，应该认真学习一下美国军队的作战史，永远不要在亚洲打一场登陆战。

    阿里巴巴这条长江里的鳄鱼，最终赶跑了进入长江的“鲨鱼”，这是攻其不备的效果，也是充分了解国情、适应国情的结果。淘宝完胜eBay易趣并不仅仅靠免费这一招儿，至少还有两个方面值得提及：其一，淘宝在技术层面上更加符合中国消费者的习惯，功能及服务都更为人性化；其二，eBay易趣在竞争中的决策