的选择，有一个发展的过程。最开始的时候，他迷信以“海归”为代表的“精英”，后来才吸取教训，改变观念。

    1999年9月，阿里巴巴网站建立起来了，马云立志要使之成为中小企业敲开财富之门的引路人。马云立即着手的一件事情就是，从中国香港和美国引进大量的外部人才。马云对外宣称“创业人员只能够担任连长及以下的职位，团长级以上全部由MBA担任”。当时，在阿里巴巴12个人的高管团队成员中除了马云自己，全部来自海外。接下来几年，阿里巴巴聘用了更多的MBA，包括哈佛、斯坦福等学校的MBA，还有国内大学毕业的MBA。但是后来这些MBA中的95%都被马云开除了。

    为什么要开除这些精英呢？一方面，“水土不服”成了这些海外精英不能施展才能的最主要原因。马云打比方说，这就像给拖拉机装上飞机的引擎，虽然看着不错，但最终还是飞不起来。另一方面，这些海归的行为让马云感觉很“不爽”，他抱怨道：“基本的礼节、专业精神、敬业精神都很糟糕，一来好像就是我来管你们了，我要当经理人了，好像把以前的企业家、小企业家都要给推翻了。”

    经过这次挫折之后，马云开始重新考虑人才队伍的建设。从此，他开始注重自己培育“良种”，大力培养内部人才，并开始重视企业人才队伍的自身成长。

    在人才选拔上，阿里巴巴采取的是外部招聘与内部培养相结合的方式，其中内部培养是重点。在电子商务领域里，阿里巴巴已经走在了最前列，单纯依赖从其他公司大批量吸收成熟的人才，很难满足每年成倍增长的业务对人才的大量、高质的需求。阿里巴巴独特的文化氛围和价值观，外来人员也很难在短时间内充分理解。如果不能在价值观上达成一致，那么在长远业务上就很难形成统一的共识。因而阿里巴巴主要是以内部培养为主，包括“培养人”和“选拔人”两个方面。

    马云非常注重把自己的观念融入企业的人才制度。每个新员工进入阿里巴巴的第一个月，都要接受包括价值观和团队精神等在内的专门培训。刚来的员工被告知，所有的人都是平凡的人，平凡的人在一起可以做不平凡的事。通过培训，将员工自身的价值观和企业的目标结合起来，企业文化也就传递到了他们身上。

    阿里巴巴将员工分成3种类型：有业绩没团队合作精神的，是野狗；事事老好人但没有业绩的，是小白兔；有业绩也有团队精神的，是猎犬。这三类人需要分别对待，野狗的业绩虽然很好，但要坚决清除；小白兔，则等待他们自己被逐渐淘汰；只有最普通的猎犬才是阿里巴巴真正需要的。

    从某种意义上说，“适用”即人才。马云在办公室的墙上挂着一幅题字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦、刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”这幅字是金庸2000年的时候给马云题的。马云说：“我挂在办公桌前面是给自己看的，挂在后面是给别人看的。天天看到这个，也是对自己的一种提醒。”

    马云对“郭靖式”人才的要求，主要有这么几点：首先要诚信和热情，这是最基本、最首要的素质；其次要有学习的能力和好学的精神；再次，能够适应变化，具备较好的专业素养和职业修养，善于沟通协作；最后，要乐观上进、健康积极、充满朝气，对互联网行业充满兴趣与激情，渴望成功。

    总之，马云的用人之道是讲究实用主义的。对于能力强但缺乏团队精神的人，无论其业绩有多好，都坚决清除；对于可塑造、肯上进的普通人，则非常重视，给他们成长和升迁的机会，因为这才是阿里巴巴真正需要的人才。

    做不给人许诺的令狐冲

    一曲荡气回肠，唱出了武侠的洒脱自由，唱出了英雄人物的放荡不羁。在金庸笔下，令狐冲任性胡闹，不想受拘